Fidélisation du DSI après acquisition par une société de capital-investissement

Souvent, la vision du directeur des systèmes d'information (DSI) à l’égard de la transformation numérique ne concorde pas avec la stratégie et l’horizon de placement de la société de capital-investissement. Chez ces sociétés, où les rendements sont primordiaux, le compteur tourne à vive allure et la pression est forte pour obtenir des résultats éclairs tangibles. Parfois, le DSI en place n’a pas l’expérience ou la vision nécessaires pour respecter la nouvelle orientation et les nouveaux échéanciers organisationnels, ce qui entraîne un décalage par rapport aux objectifs de la société nouvellement constituée. En outre, un DSI doit parfois endosser à tort la responsabilité de problèmes informatiques antérieurs.

Pour remédier au roulement de personnel, il ne suffit pas de garder le DSI en poste. Il faut aussi harmoniser la vision et les ambitions du directeur avec les objectifs de la société de capital-investissement, fournir les ressources nécessaires à la réalisation des initiatives numériques et faire preuve de transparence dans les communications.

Le livre blanc ci-dessous s’inscrit dans une série d’études illustrant l’importance du rôle des TI pour accroître la valeur des transactions et réduire les risques d’entreprise en cours d’opération. Cette série met également en lumière les principes que l’équipe Fusions et acquisitions en TI de KPMG au Canada suit pour atténuer les risques et maximiser la valeur pour ses clients de divers secteurs. Nous discuterons donc de l’incidence du roulement des directeurs des systèmes d’information sur les transactions et des stratégies visant à atténuer cette incidence ainsi que des avantages de conserver une position de chef de file en matière de technologie.