La gestion de patrimoine et d’actifs ne se fait pas sans gestion des coûts

Il ne fait pas de doute qu’au cours des derniers trimestres, les gestionnaires de patrimoine et d’actifs ont réagi aux pressions exercées sur les coûts et les marges bénéficiaires. Ces pressions sont causées par des facteurs macroéconomiques sans précédent et par l’incertitude entourant les perspectives des deux prochaines années.

En effet, des facteurs macroéconomiques, dont le coût croissant du capital et la baisse des indices boursiers, ont immédiatement entraîné une chute financière et un fléchissement des perspectives pour les gestionnaires de patrimoine et d’actifs.

De plus, au cours des cinq dernières années, nous avons constaté que les gestionnaires de patrimoine et d’actifs investissent massivement dans des technologies et des systèmes pour répondre aux besoins d’actifs sous gestion, en croissance dans l’ensemble du secteur.

De toutes les pressions exercées sur le secteur, la plus importante provient de la poursuite des activités en période d’incertitude, alimentée par des facteurs mondiaux, géopolitiques, macroéconomiques et sociaux de plus en plus complexes. Cela a amené les dirigeants à revoir leurs prévisions, à examiner des solutions de rechange et à encadrer les mesures qui visent à atténuer ces pressions.

L’équipe de KPMG a constaté qu’un éventail de clients subissait des pressions liées aux coûts et aux marges bénéficiaires.

La plupart des chefs des Finances imposent des restrictions pour répondre aux attentes des parties prenantes en matière de limitation des coûts, sans pour autant priver l’entreprise de sa capacité à saisir les occasions sur le marché à court et à moyen terme.

Toutefois, les organisations sont souvent aux prises avec une hausse lente des coûts, c’est-à-dire que ceux-ci remontent à des niveaux historiques, malgré la rationalisation des dépenses. En effet, les coûts augmentent à mesure que de nouveaux centres de coûts sont créés et que les organisations trouvent des moyens d’engager des dépenses et de répondre à leurs besoins commerciaux.

« Nous comparons souvent les coûts à la pelouse : même si vous la tondez souvent, elle repousse toujours et doit faire l’objet d’une gestion active », commente Bosco Tong, directeur, Services-conseils – Gestion d’actifs et de patrimoine chez KPMG au Canada.

Les organisations qui réussissent se tournent généralement vers des programmes de réduction ciblée et prompte des coûts initiaux qui permettent de réaliser des gains rapides ou des économies de coûts tactiques. Ces programmes comprennent la négociation de contrats, la rationalisation des fournisseurs et l’optimisation des ressources. Les entreprises les plus sophistiquées explorent aussi régulièrement des leviers de transformation potentiels, comme la simplification des opérations et des systèmes, ainsi que l’automatisation des processus dans l’ensemble de leur modèle d’exploitation.

En outre, les organisations utilisent souvent le succès des programmes tactiques d’origine pour réorienter le capital financier afin d’entreprendre plus d’activités de transformation à l’échelle de l’entreprise.

Somme toute, les gestionnaires de patrimoine et d’actifs réagissent vivement aux pressions exercées sur les coûts et les marges bénéficiaires, et avec raison. Les attentes des investisseurs, des analystes et des autres parties prenantes du secteur sont en hausse, et nous n’avons pas observé un contexte économique comme celui-ci depuis quelques années.

Réduire les coûts ou les contenir, telle est la question. En réaction aux pressions sur les marges et les coûts, les organisations ont dû mettre au point des stratégies.Pour progresser avec confiance, il faut d’abord adopter une vue d’ensemble et avoir soif de changement.

Il ne faut pas se leurrer, c’est tout un parcours, un parcours que KPMG est fier d’emprunter pour aider les clients à s’y retrouver. Tout d’abord, il faut favoriser la transparence des coûts de référence d’une organisation, dans le but de cerner les secteurs qui ont du potentiel et les occasions de réduction de coûts.

KPMG travaille ensuite en étroite collaboration avec les dirigeants pour définir de manière réfléchie des objectifs de transformation des coûts et intégrer une culture de gestion des coûts au sein de leur organisation. Les occasions d’économiser à court et à moyen terme sont rapidement cernées, quantifiées et mises en œuvre en vue de tirer le meilleur parti du budget établi pour l’exercice en cours et ceux à venir.

En maintenant un cycle continu d’optimisation de la valeur, la transformation des coûts passe d’activité ponctuelle à activité continue du quotidien, ce qui aide une organisation à atténuer les pressions sur les marges bénéficiaires et les coûts.

Compte tenu de l’incertitude du marché actuel, les pressions sur les coûts et les marges bénéficiaires ne s’estomperont pas de sitôt. Tout de même, avec les bonnes stratégies et des connaissances éclairées, les gestionnaires de patrimoine et d’actifs peuvent créer et conserver de la valeur pour l’entreprise tout en se positionnant pour saisir les occasions qui se présenteront sur le marché.