A lacuna de execução: o verdadeiro desafio da transformação dos negócios na era da IA

A transformação empresarial tornou-se uma prioridade quase universal. No entanto, os resultados de uma pesquisa global da KPMG, realizada com mais de 1.750 líderes de transformação em 20 países¹, mostram que a adoção de novas tecnologias, incluindo IA, não garante, por si só, melhorias significativas no desempenho organizacional. Em vez disso, o fator que distingue as empresas de alto desempenho é sua capacidade de coordenar estratégia, tecnologia, operações e talentos como um sistema integrado.

Para as organizações da América do Sul, essa conclusão é particularmente relevante em um contexto marcado pela necessidade de aumentar a produtividade, melhorar a competitividade e acelerar a modernização dos modelos de negócios.

A pesquisa revela que 99% das empresas estão conduzindo processos de transformação e que, em média, cada uma gerencia simultaneamente 3,5 iniciativas de mudança. Contudo, menos de um terço consegue gerar impacto significativo em escala empresarial e apenas 14% consideram que seu desempenho supera claramente o dos concorrentes. Esses resultados sugerem que o problema não reside na ausência de iniciativas de transformação, mas na capacidade de convertê-las em resultados sustentáveis em toda a empresa. 

Um dos insights mais relevantes é a discrepância entre a adoção da IA e a geração efetiva de valor. Entre 47% e 60% das organizações relatam uso extensivo de IA, mas apenas entre 19% e 27% afirmam ter integrado totalmente essa tecnologia às suas operações. Além disso, somente 11% relatam ter alcançado ganhos substanciais de produtividade com essas iniciativas, enquanto cerca de dois terços relatam melhorias limitadas ou inexistentes.

Para a América do Sul, onde muitas empresas buscam acelerar a digitalização para reduzir as lacunas de produtividade em relação às economias mais desenvolvidas, essa evidência é especialmente significativa. A pesquisa mostra que a principal limitação não é tecnológica, mas organizacional. Segundo o estudo, muitas empresas continuam implementando IA sobre infraestruturas fragmentadas de dados, plataformas e processos, que foram projetados para operar isoladamente. Consequentemente, a inteligência gerada por essas ferramentas nem sempre se traduz em decisões coordenadas ou em melhorias operacionais sustentáveis.

Outro aspecto essencial é o papel da confiança como facilitadora da transformação. Para 60% dos líderes, a confiança e a governança constituem diferenciais estratégicos. No entanto, a implementação prática ainda é limitada. Apenas 24% integram proativamente a gestão de riscos relacionados à IA às suas estratégias e ao ciclo de vida tecnológico, enquanto somente 28% mensuram os resultados operacionais ou financeiros associados ao uso confiável dessa tecnologia.

Essa descoberta assume especial importância para as organizações da região que operam em ambientes regulatórios em constante evolução e nos quais a confiança de clientes, investidores e órgãos públicos constitui um ativo fundamental. A pesquisa indica que os modelos de governança não devem ser concebidos como mecanismos de controle posteriores à implementação, mas como elementos integrados ao processo de tomada de decisão e de execução. Quando a confiança faz parte do projeto operacional, as organizações conseguem ampliar a adoção de tecnologia mais rapidamente e com menos atritos. 

A análise também identifica desafios significativos relacionados aos modelos operacionais. Embora 87% dos líderes considerem a agilidade operacional uma vantagem competitiva, apenas 12% conseguem lançar iniciativas em menos de três meses, enquanto aproximadamente metade demora seis meses ou mais. Isso evidencia que muitas organizações continuam operando por meio de estruturas projetadas para ambientes estáveis, com processos sequenciais, funções isoladas e responsabilidades fragmentadas.

Para as empresas sul-americanas, essa situação pode representar um obstáculo significativo em um ambiente econômico caracterizado por rápidas mudanças nas condições de mercado, avanços tecnológicos contínuos e demandas crescentes dos consumidores. Os resultados sugerem que a capacidade de execução integrada tornou-se um fator tão importante quanto a capacidade de inovar. Vale notar que a dificuldade não está necessariamente em identificar oportunidades, mas em transformá-las em uma execução coerente em escala empresarial.

A dimensão humana constitui outro desafio destacado pela pesquisa. Embora 75% dos líderes afirmem promover a colaboração entre pessoas e IA, somente 19% estimam que sua força de trabalho apresenta alta proficiência no uso de ferramentas. Isso indica que, em muitos casos, a tecnologia é incorporada a processos e funções existentes sem que se redefina a forma como as decisões são tomadas ou como o trabalho é distribuído.

Na perspectiva da América do Sul, onde o desenvolvimento de capital humano permanece uma prioridade estratégica, esses resultados reforçam a importância de investir simultaneamente em tecnologia e em capacidades organizacionais. A pesquisa conclui que os benefícios virão de modelos nos quais a IA e o julgamento humano operem de forma complementar, apoiados por novas formas de capacitação, aprendizagem contínua e uma definição clara de responsabilidades.

Talvez o ponto mais importante do estudo seja que a verdadeira diferença entre líderes e retardatários reside na capacidade de orquestração empresarial. Embora 58% dos entrevistados considerem que as capacidades operacionais integradas constituem uma fonte de vantagem competitiva, apenas 12% acreditam que suas organizações lideram efetivamente nessa área. No entanto, as empresas que desenvolvem essa capacidade têm quase nove vezes mais chances de se destacar em maturidade organizacional e três vezes mais chances de superarem significativamente o desempenho de seus concorrentes.

O conceito de orquestração proposto pelo estudo envolve coordenar  prioridades, integrar a execução e gerenciar ativamente as interdependências entre tecnologia, operações, talentos e governança. Sob essa perspectiva, a transformação deixa de ser um conjunto de projetos independentes e se torna um sistema de gestão contínua, voltado à geração de resultados cumulativos e sustentáveis.

Os resultados da pesquisa permitem chegar a uma conclusão clara para a América do Sul: em um momento em que a IA avança rapidamente e a transformação dos negócios se torna permanente, a vantagem competitiva já não dependerá apenas da adoção de novas tecnologias. O fator decisivo será a capacidade das organizações de integrar dados, processos, talentos, governança e decisões em um modelo operacional coerente. As empresas que conseguirem desenvolver essa capacidade estarão mais bem posicionadas para traduzir a inovação tecnológica em produtividade, crescimento e desempenho sustentável.

Por outro lado, aquelas que continuarem abordando a transformação como um conjunto de iniciativas isoladas poderão enfrentar dificuldades cada vez maiores para capturar valor em uma economia cada vez mais impulsionada pela inteligência e pela capacidade de execução.

¹ Transforming the Enterprise. Reframing how enterprises execute, scale, and sustain change. KPMG, 2026.