La clé de la durabilité ? Une stratégie efficace. S’il est essentiel de définir les bons objectifs et points d’action, il est tout aussi important de fédérer les troupes autour d’un projet commun.
Que faites-vous avant de partir en vacances à l’aventure ? Vous établissez un plan par étapes des lieux que vous voulez voir, vous cherchez les moyens de vous y rendre et vous réservez un hébergement qui répond à vos besoins dans la région. Il en va de même en matière de durabilité : ce voyage ne s’entreprend pas sans préparation. Une stratégie bien balisée et bien pensée représente la moitié du travail (ou du moins une grande partie).
« Une stratégie de durabilité repose sur les priorités fixées dans le cadre des critères ESG », explique Michael Wagemans, Head of Sustainability chez KPMG. « Vous les transposez dans un plan d’action stratégique à court, moyen et long terme. D’où l’importance d’aller au-delà de l’horizon 2030 et de ne pas se contenter des solutions de facilité. La durabilité est un processus qui nécessite de progresser chaque année. Vous avez beaucoup d’emballages en plastique ? Commencez par choisir un autre type de conditionnement, moins polluant. Ce n’est qu’après que vous pourrez envisager de bannir complètement le plastique. Tout l’art consiste à définir des actions qui donnent des résultats. C’est ainsi que l’on progresse. »
Lors de l’élaboration d’une stratégie, il faut bien sûr aussi déterminer qui fait quoi et tenir compte de l’histoire et de l’ambition de l’entreprise.
Le Sustainability Manager, un intrapreneur
Outre le plan, l’aspect humain et organisationnel revêt également une importance capitale dans cette phase. C’est le moment de désigner un Sustainability Manager, de lui attribuer les bonnes responsabilités ou de confier ce rôle à un collaborateur interne. « Quelle place lui donner ? » s’interroge Michael Wagemans. « À mes yeux, cette fonction devrait figurer dans le haut de la hiérarchie afin de permettre un contact direct avec le management. Cette approche garantit presque automatiquement des lignes de reporting claires. »
Ce Sustainability Manager (ou tout autre titre que vous lui donnez au sein de votre entreprise) véhiculera la stratégie de durabilité, tel un évangéliste. « Je l’imagine comme un intrapreneur », poursuit Michael Wagemans. « C’est à lui que revient la tâche de mener la stratégie à bien, même s’il lui faut parfois danser sur la corde raide. Vous ne pouvez, en effet, pas reprendre le rôle des unités opérationnelles. »
Une combinaison de soft et de hard skills
Dernier aspect qui contribuera au succès de la stratégie : l’adhésion de la direction de l’entreprise. « C’est parfois l’une des causes de l’échec de la stratégie », avance Michael Wagemans. « Si vous n’utilisez pas assez la transition vers la durabilité pour stimuler l’adoption interne, vous n’obtiendrez pas un engagement suffisant pour mener à bien cette tâche complexe. Vous risquez également de rencontrer des difficultés si vous ne fixez pas vos priorités de manière réfléchie ou si vous n’échelonnez pas correctement le plan par étapes dans le temps. »
La durabilité est un mélange de soft skills (compétences comportementales) et de hard skills (compétences techniques). Il s’agit d’agir, mais aussi de susciter l’engagement. De vous concentrer sur les chiffres, mais aussi sur les ressources humaines. De réfléchir avec votre tête, mais d’agir avec votre coeur. D’où l’importance du discours durable.
La coopérative laitière Milcobel travaille à la concrétisation de sa stratégie de durabilité, fondée sur sa raison d’être qui consiste, pour l’entreprise, à s’inscrire en pleine harmonie avec la société. « Il est important d’évoluer en fonction de la coopérative et de nos membres, en s’appuyant sur leurs efforts passés. Adhésion et pragmatisme sont les mots clés de cette démarche »
« La définition d’une stratégie de durabilité correspond à notre raison d’être, mais aussi aux attentes du marché », affirme d’emblée Nils van Dam, CEO de Milcobel. « Les questions des clients sur la durabilité se sont transformées en exigences ». Le parcours de la coopérative laitière a commencé par une analyse interne des données. « Il faut pouvoir mesurer. Comment allez-vous, par exemple, mesurer et surveiller la consommation d’énergie de toutes vos usines de la même manière ? Une bonne analyse est complexe et prend du temps, mais elle est extrêmement importante comme base ». Cela n’a pas empêché Milcobel d’également se faire une idée claire des exigences des clients, des tendances de consommation et de l’approche de la concurrence. « Dans notre analyse de matérialité (méthode utilisée pour déterminer les critères ESG importants pour l’entreprise, NDLR), nous avons relevé les thèmes qui comptent pour nos parties prenantes. Mettez cela en parallèle avec nos activités et ce qui est réalisable pour nous et vous arrivez à des ambitions concrètes ».
Lors de la définition de la stratégie, il est crucial pour Nils van Dam d’également rendre le modèle d’entreprise plus durable. « Milcobel veut créer de la valeur ajoutée en étant durable », dit-il. « La RSE, c’est bien, mais ça ne dure pas s’il n’y a pas un modèle économique sous-jacent. Nous avons notamment élaboré un modèle circulaire avec Colruyt pour transformer les restes de fromage en tapenades. Vous créez ainsi un volant d’inertie avec différentes actions qui se renforcent mutuellement ».
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