Remote Work, hybride Arbeitsmodelle und „Work from Anywhere“ machen globale Mobilität zum strategischen Faktor im Wettbewerb um Talente, verbunden mit Risiko i. Z. m. Steuern, Sozialversicherung und Governance. Vorstand und Aufsichtsrat betrifft dies sowohl im Hinblick auf das eigene Mandat als auch auf die Steuerung und Überwachung im Unternehmen.
Global Mobility im Wandel
Die grenzüberschreitende Tätigkeit von Mitarbeiter:innen und Organmitgliedern hat sich stark verändert. An die Stelle klassischer Langzeitentsendungen treten heute Remote Work im Ausland, projektbezogene Einsätze, hybride Arbeitsmodelle und virtuelle Zusammenarbeit über Ländergrenzen hinweg.
Zugleich wird diese Entwicklung auch von OECD und EU aufgegriffen, die zunehmend regulatorische Rahmenbedingungen für neue Arbeitsformen und Mobilitätskonstellationen schaffen.
Global Mobility ist damit nicht mehr nur eine operative HR-Frage, sondern ein Thema für Strategie, Risikomanagement und Governance.
Warum Global Mobility Vorstand und Aufsichtsrat doppelt betrifft
Vorstand und Aufsichtsrat betreffen diese Entwicklungen in doppelter Hinsicht: einerseits in ihrer Leitungs- und Überwachungsfunktion, andererseits in Bezug auf das eigene Mandat. Internationale Sitzungen, virtuelle Teilnahme aus dem Ausland oder grenzüberschreitende Mandate können steuerliche, sozialversicherungsrechtliche und dokumentationsbezogene Folgen auslösen.
Das Board setzt mit seinem Mobilitätsverhalten den „Tone from the Top“. Werden grenzüberschreitende Tätigkeiten auf Organebene professionell geplant, dokumentiert sowie steuerlich und sozialversicherungsrechtlich korrekt behandelt, stärkt dies die Compliance- Kultur im Unternehmen. Umgekehrt untergräbt ein unklarer oder inkonsistenter Umgang auf oberster Ebene die Glaubwürdigkeit interner Vorgaben.
Von fragmentierten Lösungen zu klarer Governance
Viele Unternehmen reagieren auf neue Mobilitätsformen noch mit Einzelfalllösungen: hier eine Remote-Work-Anfrage, dort eine kurzfristige Projektentsendung, ergänzt um unterschiedliche lokale Regelungen. Dies erhöht nicht nur den Koordinationsaufwand, sondern erschwert auch Transparenz und Kontrolle.
KPMG Studien sehen als Best Practice einen End-to-End-Ansatz für Global Mobility. Dieser beginnt mit klaren, konzernweit gültigen Mobility Policies, umfasst standardisierte Abläufe an den Schnittstellen von Tax, Payroll und Immigration und stützt sich auf zentrale Systeme, die Aufenthaltsorte, Auslandstage, Vergütungskomponenten und andere compliance-relevante Informationen verlässlich erfassen.
Hinzu kommen klare Verantwortlichkeiten, definierte Genehmigungs- und Kontrollprozesse sowie eine regelmäßige Berichterstattung an Vorstand und – bei wesentlichen Risiken – Aufsichtsrat.
Bewährt haben sich zudem funktionsübergreifende Teams oder Center-of-Excellence-Modelle, die Know-how bündeln und Global Mobility als durchgängigen Prozess steuern, statt als Sammlung isolierter Einzelfälle.
Wo die Risiken liegen
Mit der neuen Flexibilität wachsen auch die Risiken. Für das Board rücken dabei vor allem drei Risikofelder in den Fokus.
Steuer- und sozialversicherungsrechtliche Pflichten im Ausland können rasch begründet werden, etwa durch Tätigkeitstage in anderen Staaten oder unzureichend gesteuerte Vergütungsstrukturen.
Hinzu kommen Betriebsstätten-und Verrechnungspreisrisiken, wenn Führungskräfte oder Schlüsselpersonen regelmäßig im Ausland oder für ausländische Gesellschaften tätig sind. Besonders kritisch ist, dass solche Konstellationen im Alltag häufig nicht sichtbar werden, wenn es an systematischer Erfassung und klaren Prozessen fehlt.
Auch Dokumentation, Meldepflichten und interne Kontrollen gewinnen an Bedeutung. Behörden arbeiten zunehmend datengetrieben. Unvollständige oder inkonsistente Unterlagen können schnell zu Nachforderungen, Haftungsrisiken und Reputationsschäden führen.
Entscheidend ist daher nicht nur, ob Policies bestehen, sondern ob deren Einhaltung tatsächlich gesteuert,kontrolliert und darüber transparent berichtet wird.
Praxisblick: Wo Risiken in der Praxis entstehen und oft unbemerkt bleiben
Viele Risiken entstehen nicht in „spektakulären“ Entsendungen, sondern im Alltag. Bereits kurzfristiges Remote Work im Ausland (Business Travel, Workation) kann steuerliche und sozialversicherungsrechtliche Pflichten sowie Meldeerfordernisse auslösen. Ähnliches gilt für regelmäßige Auslandspräsenz: Internationale Projektsteuerung vor Ort kann eine Betriebsstätte begründen, mit Folgen für Unternehmenssteuern und Verrechnungspreise.
Auch Sitzungen auf Organebene sind relevant: Tagungen im Ausland oder virtuelle Teilnahme aus anderen Ländern beeinflussen die steuerliche Zuordnung von Organvergütungen und lösen zusätzliche Compliance-Anforderungen aus.
KPMG Health Checks zeigen: Nicht die formal aufgesetzten Entsendungen sind das Kernproblem, sondern die vielen kleinen, oft ungeregelten Mobilitätskonstellationen außerhalb etablierter Prozesse.
Health Check: Fünf Fragen an das eigene Global-Mobility-Setup
Ein kompakter Health Check hilft, den Reifegrad des Global-Mobility-Setups aus Board-Perspektive rasch einzuordnen. Besonders relevant sind:
- Transparenz: Vollständiger Überblick über grenzüberschreitend tätige Personen – inklusive Vorstand und Aufsichtsrat?
- Remote Work: Systematische Erfassung, Prüfung und Genehmigung von „Work from Anywhere“-Konstellationen?
- Prozesse: Klare Zuständigkeiten und abgestimmte Abläufe zwischen HR, Tax, Payroll, Legal und Finance?
- Daten & Reporting: Geeignete Systeme zur Früherkennung von und Berichterstattung über Risiken?
- Überprüfung: Regelmäßige Health Checks mit transparenter Berichterstattung an Vorstand und Aufsichtsrat?
Die Antworten auf diese Fragen zeigen, ob Global Mobility proaktiv gesteuert wird oder noch überwiegend reaktiv erfolgt.
Worauf das Board jetzt achten sollte
Für das Board bedeutet das: Global Mobility gehört auf die Agenda – präventiv, nicht erst im Problemfall. Gefordert ist ein Setup, das strategische Flexibilität mit klaren Verantwortlichkeiten, belastbaren Daten und wirksamen Kontrollen verbindet. Zentral sind:
- Transparenz: Klare Sicht auf Setup, Risiken und Zuständigkeiten
- Leitplanken: Klare Policies für Remote Work und internationale Einsätze
- End-to-End-Prozesse: Abgestimmte Abläufe, integrierte Systeme und Daten
- Kontrollen: Regelmäßige Überprüfung des Setups
- Eigenes Mandat: Korrekte steuerliche und SV-rechtliche Behandlung der Organtätigkeit
Wer dies früh adressiert, stärkt Compliance und schafft die Basis für eine strategisch gesteuerte Global Mobility.
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