KI im Aufsichtsrat

Künstliche Intelligenz (KI) beeinflusst bereits maßgeblich Geschäftsmodelle, Prozesse, Kontrollsysteme und Verantwortlichkeiten in Unternehmen. Damit verändert KI nicht nur operative Abläufe, sondern auch die Anforderungen an Corporate Governance und die Arbeit von Aufsichtsgremien grundlegend. Für Aufsichtsrät:innen bedeutet dies, ihre Rolle und Verpflichtungen neu zu denken.

Einen wesentlichen Einfluss hat KI auf die Prüf- und Überwachungsschwerpunkte des Aufsichtsrats. Aufsichtsrät:innen sollten KI nicht nur als Hebel für mehr Produktivität verstehen, sondern als Teil des Risiko- und Compliance-Systems. Im Fokus stehen dabei vor allem Fragen der Rechtmäßigkeit und Verantwortlichkeit im Kontext regulatorischer Anforderungen, etwa des EU AI Act sowie angrenzender Rechtsbereiche wie Datenschutz- und Wettbewerbsrecht. Risiken müssen klassifiziert und Transparenz über Daten, Entscheidungen und Ergebnisse der KI sichergestellt werden.

Hinzu kommt eine weitere Herausforderung: KI wird zunehmend selbst Teil interner Kontroll- und Steuerungssysteme. Zwar können Prüf- und Kontrollprozesse durch KI automatisiert und effizienter gestaltet werden, die Letztverantwortung verbleibt jedoch weiterhin bei Management und Aufsichtsrat.

Ebenfalls verändert KI die Gremienarbeit vor, während und nach Sitzungen spürbar, indem sie Unterlagen zusammenfasst, Lageberichte analysiert, Fragen strukturiert und Diskussionen transkribiert. Dadurch entsteht das Potenzial, die Arbeit des Boards effizienter und datenbasierter zu gestalten. Gleichzeitig ergeben sich auf Governance-Seite neue Anforderungen: Auch wenn KI überzeugende Inhalte produziert, müssen Aufsichtsratsmitglieder die Plausibilität, Datenbasis und Reproduzierbarkeit des Outputs kritisch beurteilen können. Diese Beurteilungsfähigkeit wird somit zur neuen Kernkompetenz des Boards.

War ein grundlegendes IT- bzw. KI-Verständnis vor einigen Jahren noch ein Nice-to-have, entwickelt es sich zunehmend zu einer Voraussetzung wirksamer Aufsicht. Technologische Kompetenz sollte daher stärker in die Eignungs- und Nachfolgeplanung von Aufsichtsgremien einfließen. Nur wenn ausreichendes Verständnis für KI-Anwendungen, Datenstrukturen und digitale Geschäftsmodelle vorhanden ist, können Risiken erkannt, Investitionen bewertet und strategische Prioritäten sinnvoll hinterfragt werden.

Dazu braucht es kontinuierliche Fortbildungsprogramme sowie den regelmäßigen Austausch mit Expert:innen aus Technologie, Regulierung und Wirtschaft. Ergänzend können externe Sachverständige hinzugeholt werden, jedoch ohne damit Verantwortung zu delegieren. 

KI ergänzt Governance nicht nur, sondern justiert sie neu. Für den Aufsichtsrat bedeutet dies, dass KI-Strategie und KI-Governance gemeinsam gedacht werden müssen: mit klaren Verantwortlichkeiten, Transparenz über sämtliche KI-Anwendungen und einem Kontrollrahmen, der regulatorische Anforderungen ebenso berücksichtigt wie Wertschöpfung und Innovationspotenziale.