Wartość ESG dla inwestorów – strategia zintegrowana

Dlaczego analizowanie ryzyk ESG ma aż tak duże i strategiczne znaczenie dla firmy? Przede wszystkim dlatego, że przedsiębiorstwa funkcjonują obecnie w czasie radykalnej niepewności biznesowej.  Prowadzenie działalności wiąże się z koniecznością dostosowywania do szybkiego tempa zmian oraz sprostania wyzwaniom stojących przed rynkiem. Kierujący firmami sami przyznają, że weszli już w tryb „permanentnego zarządzania kryzysowego”. Kluczem przestaje być zabezpieczenie przed wszystkimi ryzykami, ale głębokie zrozumienie tych finansowo istotnych, adaptacja i zapewnienie odporności firmy na te, na które wpływ ma się niewielki. Dotyczyć to może zarówno pandemii, wojny za naszą granicą, załamania łańcuchów dostaw w odległych regionach świata, inflacji, czy nieprzewidywalnych wzrostów cen energii. Ciekawym zjawiskiem jest również to, że firmy mówią o ESG częściej w kontekście ryzyk, a rzadko szans. To pokazuje nastawienie i podejście do tematu ESG i jeszcze w dalszym ciągu niską świadomość wynikających możliwości, które daje podejście całościowe, systemowe myślenie o biznesie i planowanie strategii długofalowo.

Wobec faktu, że w ostatnich latach zwiększyła się oraz zintensyfikowała liczba wydarzeń pojawiających wcześniej się raz na kilka pokoleń, w tym żyjąc w cieniu dostosowań do kryzysu klimatycznego na następne dekady, potrzeba jest dogłębnego zrozumienia czynników wpływających na firmę, jak również wpływu firmy na otoczenie. Na podstawie tej analizy, którą  nazywamy Diagnostyką ESG, można tworzyć długookresową strategię firmy, zabezpieczającą wartość przedsiębiorstwa dla interesariuszy na długie lata.

Zabezpieczanie wartości firmy należy zacząć od realistycznej oceny biznesowego wpływu zagrożeń i szans ESG. Taka swoista inwentaryzacja realnego wpływu obszarów ESG może być przeprowadzona np. wg metodologii KPMG TRUE VALUE, której główne elementy obejmują:

Uwzględniają one zwykle mierzalne wielkości, takie jak np.:

• dane HR dotyczące pracowników i lokalnego rynku,
• wskaźniki nt. realizacji ryzyk korupcyjnych,
• kosztów utraty danych czy procesów i kar,
• koszty inwestycji środowiskowych i polityk efektywności energetycznej,
• obniżenia kosztów pozyskania finansowania czy ubezpieczenia inwestycji,
• zwolnień i ulg podatkowych, etc. 

Może być on użyty do szacowania efektów kosztów/korzyści zewnętrznych (externalities), które nie mają odzwierciedlenia w cenach rynkowych lub obecnie osiągniętej wycenie finansowej.

Może być szacowany przez dostępne metody naukowe czy praktyki agend rządowych i międzynarodowych. Metody mogą odzwierciedlać podejście stosowane w kalkulacji np. śladu węglowego i emisji CO2 w zakresie 3 firmy, czyli obejmującym cały łańcuch wartości firmy.

Takie podejście daje znakomicie pełniejszy obraz rzeczywistych kosztów i korzyści firmy z wdrażania polityk ESG. Powinno zatem ono stanowić prawdziwą podstawę do każdej pełnej, rzetelnie wypracowanej strategii ESG, zintegrowanej ze strategią biznesową. Warto jednak przy tym pamiętać, że przyjęta właśnie dyrektywa CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) nakłada na firmy nowe, znacznie poważniejsze, wymogi ujawnieniowe. Wg nich spółki będą zobowiązane do włączenia oraz wykazania wpływu czynników ESG do decyzji biznesowych i programów transformacji energetyczno-klimatycznej. Dodatkowo, raport niefinansowy (ESG) ma być spójny z finansowym i wzajemnie z siebie wynikać. Te wszystkie wymagania stanowią potwierdzenie konieczności przeprowadzenia w firmie rzetelnej analizy wpływu finansowego, biznesowego czynników ESG na jej wartość oraz strategię.  

Konieczne będzie przede wszystkim uporządkowane i holistyczne włączenie czynników pozafinansowych w procesy operacyjne. Nie chodzi tu o incydentalne inicjatywy prośrodowiskowe lub charytatywne, z jakimi kojarzy się nadal polskim przedsiębiorcom CSR czy niesłusznie ESG, a długookresowe działania, mające bezpośredni wpływ na wartość firmy w perspektywie kolejnych lat. Nawet kryzysowe decyzje firmy, takie jak problemy z nieustabilizowanymi łańcuchami dostaw, cięcia kosztów, zabezpieczanie przed zmiennością cen, dywersyfikacja lub deglobalizacja operacji – wszystkie powinny uwzględniać strategiczne podejście do zachowania wartości dla wszystkich interesariuszy.

Działania w firmie należy skupić zatem najpierw na zaplanowaniu i wdrożeniu monitorowania kluczowych czynników ESG, takich jak np. zużycie zasobów, relacje pracownicze, bezpieczeństwo danych czy zgodność z regulacjami.

Następnie koniecznym jest monitorowanie realizacji polityk ESG w kluczowych biznesach firmy przez jasno określonych ‘właścicieli ryzyka’.

W konsekwencji podjęte mogą zostać właściwe decyzje zarządcze, wynikające z trafnie zbudowanej, spełniającej oczekiwania interesariuszy Strategii ESG, które ochronią kondycję całego przedsiębiorstwa. 

Uwzględnienie czynników ESG w strategii biznesowej nie tylko pokazuje interesariuszom i inwestorom dojrzałość organizacji, ale również daje możliwość spojrzenia szerzej, w tym na działalność firmy, jej procesy, produkty i usługi i wykorzystanie luk, których konkurencja jeszcze nie dostrzegła. Pozwala to także na łatwiejsze sięgnięcie po środki na zrównoważony rozwój i innowacje, czy zyskanie przewagi w walce o talenty na rynku pracy.