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      Per i leader della supply chain, il 2026 continuerà ad essere un anno ricco di sfide. Saranno sei i trend che avranno il potenziale di impattare il mondo delle supply chain, influenzando la strategia complessiva della supply chain, il migliore utilizzo di tecnologia e dati e con un focus sulle pressioni esterne incessanti che tutte le supply chain affrontano.

      Gli esperti KPMG analizzano da vicino queste tendenze e forniscono indicazioni pratiche per costruire una supply chain resiliente, ad alte prestazioni e orientata al valore.

      1. Il Total Value come imperativo strategico

      Nel corso del 2026, ci aspettiamo che le aziende leader vadano oltre l’attenzione sulla sola resilienza, spostando il focus verso la creazione di ‘Valore Totale’ (Total Value).

      Dal punto di vista della gestione della supply chain, il Valore Totale rappresenta un cambiamento di prospettiva: non si tratta più solo di gestire e superare le disruption della catena di fornitura, ma di perseguire attivamente la massimizzazione del valore a livello di intera azienda. Questo approccio strategico unisce Total Experience e Total Performance, integrando le dimensioni chiave del business.

      Total Experience

      La Total Experience è l’unificazione strategica delle interazioni con clienti, dipendenti, partner e canali digitali in un unico ecosistema intelligente. Non si tratta soltanto di sorprendere positivamente i clienti, ma di abilitare ogni punto di contatto a generare valore.

      La Total Experience si basa su cinque principi fondamentali:

      • Centralità del cliente,

        con una supply chain riprogettata per rispondere in tempo reale alle reali esigenze, ai valori e agli obiettivi dei clienti

      • Insight basati sui dati,

        attraverso nuove metriche utilizzate per prevedere i cambiamenti nella domanda e nell’offerta e per personalizzare l’esperienza del cliente

      • Integrazione fluida,

        in cui i leader delle funzioni Commerciale, Finance, Operations e Procurement collaborano sulla base di KPI e obiettivi condivisi, al fine di garantire la migliore esperienza cliente e risultati operativi e finanziari ottimali

      • Abilitazione tecnologica,

        con team che sfruttano l’automazione e gli insight basati sull’Intelligenza Artificiale (AI), massimizzando la visibilità in tempo reale per superare le aspettative dei clienti, senza compromettere le performance operative o aumentare i rischi

      • Empowerment dei dipendenti,

        grazie a strumenti e piattaforme che supportano decisioni rapide, promuovono una cultura di responsabilità e innovazione, e consentono alle persone di dedicare più tempo ad attività a valore aggiunto e al coinvolgimento dei clienti

      Total Performance

      La Total Performance riguarda il fare le cose giuste, più velocemente, in modo più intelligente e più sostenibile, in allineamento con l’obiettivo generale di ottenere risultati operativi di eccellenza.

      La Total Performance si traduce nella realizzazione di risultati misurabili lungo le principali dimensioni del business: finanziaria, operativa, people, innovazione e sostenibilità.

      • Performance finanziaria,

        focalizzata sulla massimizzazione della redditività, sull’ottimizzazione del capitale circolante e sull’efficienza dei costi, garantendo al contempo un’adeguata mitigazione dei rischi

      • Eccellenza operativa,

        quale motore della Total Performance, orientata ad accrescere la maturità funzionale attraverso l’eliminazione delle inefficienze, la standardizzazione dei processi e il miglioramento dell’agilità, così da accelerare il processo decisionale e l’esecuzione dei risultati operativi

      • Performance delle persone,

        considerando le persone non solo come un elemento chiave per il raggiungimento della Total Experience, ma anche come la vera forza trainante del successo della supply chain

      • Innovazione,

        intesa non solo come adozione di nuove tecnologie abilitanti, ma come un modo diverso di ripensare la creazione di valore in tutte le attività operative, ad esempio attraverso nuovi modelli di fulfillment o la co-creazione di nuovi driver di valore con partner commerciali e clienti

      • Sostenibilità,

        quale leva centrale di performance, con impatti diretti sull’efficienza energetica, sulle scelte di approvvigionamento, sulla selezione dei fornitori e sulla conformità normativa

      Total Value

      Il Valore Totale (Total Value) si realizza collegando strategicamente le diverse componenti del business, individuando opportunità di miglioramento sinergiche e sfruttando tecnologia e dati per elevare sia l’esperienza del cliente sia la performance operativa a livello di intera impresa.

      Il risultato finale non è soltanto la stabilità di fronte alle avversità, ma una crescita sostenuta, una maggiore efficienza e un vantaggio competitivo distintivo e duraturo.

      Un approccio orientato al Total Value può generare risultati misurabili in termini di soddisfazione del cliente, redditività, ottimizzazione del capitale circolante e coinvolgimento dei dipendenti, permettendo alla supply chain di contribuire significativamente alla crescita del valore aziendale.

      2. La Supply Chain come parte dei Global Business Services

      La supply chain gestisce molte transazioni e requisiti di reporting, diventando quindi una delle funzioni che potenzialmente può essere migrata all’interno dell’organizzazione dei Global Business Services (GBS). Questo passaggio segue la centralizzazione di altre funzioni come finanza, HR e IT. Nel breve termine, questo trend si sta affermando tra i principali operatori globali, ma è probabile che diventi un modello per altri.

      Le supply chain hanno molte attività ripetitive, transazionali e scalabili, rendendo la funzione ideale per essere accentrata. Le supply chain centralizzate possono aiutare le organizzazioni a sfruttare efficienze di costo, scalabilità e ad adottare analisi, automazione e AI. La centralizzazione può anche migliorare la visibilità globale end-to-end, consentire decisioni più rapide e informate su esigenze di magazzino e logistica, e fornire una maggiore governance del rischio e resilienza.

      Una funzione di supply chain più matura sotto GBS potrebbe includere capacità come pianificazione della domanda e dell’offerta completamente standardizzata, torri di controllo logistiche dedicate e integrate, sistemi logistici primari e secondari integrati, e-commerce e funzionalità self-service.

      3. Scalabilità dell’AI

      Nel corso del 2026, prevediamo che molte delle promesse recenti dell’AI nella supply chain diventeranno realtà. Le aziende passeranno all’integrazione dell’AI in piattaforme come Source-to-Pay e negli strumenti di pianificazione e gestione del rischio della supply chain, migliorando efficienza e governance.

      Le supply chain più mature dovrebbero raggiungere la ‘Connected Intelligence’, in cui l’AI a livello aziendale collega la supply chain con procurement, finanza, ESG, HR e sistemi CRM, formando un ecosistema intelligente e autonomo. Molti leader della supply chain sono pronti ad affrontare questo passo, grazie agli investimenti nelle giuste piattaforme tecnologiche, a dati connessi e all’impegno della leadership.

      4. Procurement agentico

      Sulla scia del ruolo crescente dell’AI nella supply chain, il procurement (incluso o allineato alle funzioni di supply chain) sarà sempre più alimentato dall’AI agentica.

      Nel 2026, tre forze convergeranno per rendere questo possibile. La prima è la maturità delle capacità, con agenti che non si limitano a produrre insight, ma svolgono attivamente compiti come valutazione dei fornitori, monitoraggio del rischio e revisione dei contratti. La seconda forza è la pressione strategica, con i leader focalizzati sull’integrazione dell’AI agentica lungo tutto il ciclo di vita del procurement. La terza forza è l’evoluzione del modello operativo, con le piattaforme digitali di procurement che evolvono verso automazione estrema, integrazione profonda e AI agentica.

      Gli agenti operano ora su sistemi esistenti di Source-to-Pay, Contract Lifecycle Management e gestione del rischio dei terzi. Gli agenti emettono e gestiscono autonomamente RFP, valutano le risposte dei fornitori, avviano processi di onboarding, monitorano il rischio dei fornitori, gestiscono o risolvono problemi in tempo reale e identificano i rinnovi contrattuali imminenti. Gli agenti possono anche generare script di negoziazione ed eseguire playbook contrattuali pre-approvati.

      5. Nuove metriche

      Le supply chain sono ormai asset strategici fondamentali che sostengono la competitività, la resilienza e l’impegno verso la sostenibilità di un’organizzazione. Le metriche tradizionali che un tempo guidavano le discussioni nei consigli di amministrazione, come il costo per unità, il DIFOT (delivery in full on time) per il cliente, i tempi di consegna e il turnover delle scorte, vengono ora ampliate per riflettere le complessità odierne e le aspettative degli stakeholder.

      Nel prossimo anno, si prevede che i leader della supply chain raccoglieranno e utilizzeranno sempre più nuove metriche in otto aree chiave. Alcuni esempi di queste nuove aree di misurazione includono:

      Visibilità e dati in tempo reale:

      Dati provenienti da sensori IoT, sistemi ERP e partner logistici, inclusi indicatori relativi al tempo necessario per rilevare e rispondere alle interruzioni.

      Resilienza e Valore Totale:

      Con focus sia sulla resilienza interna che sulla soddisfazione del cliente, metriche come tempo di recupero dopo interruzioni, diversificazione dei fornitori e agilità di approvvigionamento, crescita dei ricavi da esperienze migliorate, risparmi sui costi e coinvolgimento dei dipendenti.

      Accuratezza decisionale di AI e automazione:

      Metriche su accuratezza delle previsioni, realizzazione del valore aziendale e tasso di automazione dei processi transazionali e di pianificazione.

      Utilizzo del digital twin:

      Metriche sui test di scenario e sull’accuratezza delle simulazioni (quanto le previsioni si allineano ai risultati reali).

      Collaborazione uomo-macchina:

      Monitoraggio dell’efficacia con cui persone e tecnologia si integrano, come frequenza di override umano, tasso di fiducia e adozione dei sistemi AI, e rapporto di produttività tra attività guidate da persone e da macchine.

      Cybersecurity e gestione del rischio:

      Metriche come frequenza e gravità degli incidenti, tempi di risposta e recupero, sicurezza informatica dei fornitori, tasso di conformità e maturità dei sistemi di backup.

      ESG:

      Con l’allineamento di sempre più regolamenti ESG alla supply chain, metriche come carbon footprint (Scope 3), tasso di procurement sostenibile e conformità ESG dei fornitori.

      Orchestrazione multimodale della supply chain:

      Con l’impiego di più modalità di trasporto, metriche come on-time transfer rate, transit time variability e modal agility score (capacità di cambiare modalità in base a interruzioni o costi).

      Queste metriche riflettono la complessità intrinseca delle supply chain moderne e il ruolo strategico cruciale che esse svolgono nel successo aziendale.

      6. Più dazi e trade disruption

      È probabile che anche nel 2026 lo scenario in cui operano le aziende sarà caratterizzato da dazi, protezionismo non tariffario e conseguenti interruzioni commerciali, che potrebbero modificare i landed cost dall’oggi al domani, costringendo i team a riconsiderare l’approvvigionamento dei materiali, le rotte di spedizione e i prezzi ai clienti.

      Per essere preparati, i leader della supply chain dovrebbero concentrarsi sull’agilità, ad esempio ampliando le reti di fornitori, rilocalizzando la produzione vicino ai mercati vitali o mantenendo scorte aggiuntive in alcune regioni chiave.

      Un approccio digital è fondamentale per gestire la volatilità dei dazi. Le piattaforme di gestione dei dazi e i simulatori di scenari basati su AI possono aiutare i leader della supply chain a simulare flussi alternativi e testare ipotesi prima che le policy vengano implementate. Le aree Procurement, Finance e Tax hanno la necessità di accedere a dati commerciali integrati per identificare i reali landed cost dei prodotti. AI e automazione possono amplificare questa visibilità.

      Oltre il caos

      Dopo diversi anni di caos dovuto alla pandemia, alle crisi geopolitiche, alle tensioni commerciali globali, al tema dazi, alla disruption legata alla progressiva adozione dell’AI ed a tanti altri fattori esogeni, è comprensibile che i leader della supply chain cerchino oggi un percorso di sviluppo stabile. La realtà è che le sfide saranno costanti, quindi sarà sempre più necessario concentrarsi su strategia, tecnologia e nuovi insight basati sui dati, per continuare a elevare l’impatto positivo della supply chain sulle performance aziendali.

      Contatti

      Alessandro Manzo
      Alessandro Manzo

      Partner, Advisory

      KPMG in Italy