La transformation des compétences achats pour une performance responsable

Pour faire face aux nouveaux enjeux induits par la révolution numérique, le développement des compétences fait résolument partie des défis à relever pour sécuriser le premier capital de l’entreprise : ses ressources humaines.

Cet article vise à explorer les tendances qui façonnent la « workforce » du futur et à répondre à la question suivante : Quelles sont les compétences nécessaires aux acheteurs de demain ?

Trois grandes tendances façonnent le profil des équipes achats de demain : l’évolution des modèles opérationnels, les enjeux sociétaux et le digital.

L’évolution du modèle opérationnel de la fonction achats est l’une des tendances principales, avec l’accélération de la mise en place de centres de services partagés, soit déployés en interne soit externalisés sous forme de contrat BPO (Business Process Outsourcing). Dans un contexte « post Covid » qui a révolutionné l'organisation du travail (hybridation, modes collaboratifs, flexibilité des ressources...), il y a fort à parier que nombreuses sont les entreprises qui songent déjà à recentrer leurs ressources internes sur des périmètres « cœur de métier », et à plus forte composante stratégique. Cela implique de repenser les delivery models de certaines fonctions supports, et de trouver des leviers à travers la productivité et/ou l’externalisation. La clé dans ce contexte est de positionner les Achats comme « business partner » et dans l’apport de valeur ajoutée.

En réponse à l’urgence climatique, une grande majorité des entreprises a initié, voire pleinement adopté, des politiques RSE engagées, qui par conséquent, nécessitent une forte implication de la fonction des achats. En effet, les acheteurs doivent s’emparer d’une nouvelle mission : la décarbonisation du SCOPE 3, et en particulier des achats de biens et de services fournis par des tiers. Ce nouveau défi alimente fortement la quête de sens à laquelle aspirent les plus jeunes générations dans l’univers professionnel, pourvu que la stratégie achats embarque bien cette dimension dans sa feuille de route.

Depuis les années 2000, le Digital n’en finit pas de révolutionner tous les métiers de l’entreprise, et les achats n’échappent pas à la règle avec différentes perspectives : la digitalisation et l’automatisation des processus, des plus stratégiques aux plus transactionnels (sourcing, contracting, purchase to pay, relations fournisseurs…), l’utilisation de la data et l’accès à la donnée qui permettent d’accélérer la prise de décision et d’anticiper les tendances à venir et dans un futur proche, la coexistence des robots et des humains dans les organisations.

Ces nouvelles tendances dans la fonction achats permettent d’envisager un avenir ou l’acheteur sera centré sur des activités à plus forte valeur ajoutée, avec une diminution des temps de saisie, de reporting ou de gestion administrative, au profit du développement de l’analyse business, de la relation avec les clients internes et l’écosystème des fournisseurs.

Cette perspective – ô combien réjouissante pour le repositionnement stratégique de la fonction - suppose de renforcer et/ou développer quatre axes de compétences.

Pour suivre le mouvement de transformation digitale, la maîtrise des systèmes d’information achats et des outils de modélisation de données est d’ores et déjà - et restera - une compétence fortement recherchée dans la fonction. L’acheteur de demain sera donc tenu de renforcer sa connaissance des solutions et des technologies par une veille active et à démontrer sa capacité à accompagner les projets de digitalisation des processus métiers.

Pour intégrer les politiques RSE dans la stratégie des achats, les acheteurs de demain doivent être au cœur des enjeux environnementaux et sociétaux et s'engager avec les fournisseurs pour stimuler l'innovation et les modèles commerciaux. Afin de suivre la tendance, le codéveloppement de nouvelles approches entre acheteurs et fournisseurs se révèle essentiel. Des actions telles qu’aller vers des chaînes d'approvisionnement neutres en carbone, privilégier l’approvisionnement en énergies renouvelables ou encore les modèles circulaires, jouent un grand rôle dans cette démarche sociétale.

Par ailleurs, la transparence dans la chaine de valeur et la capacité d’analyse prédictive constituent deux attributs qui peuvent aider les entreprises à tirer parti de ce mouvement et bénéficier d’un avantage compétitif certain pour plus d’agilité sur les marchés et de résilience. En effet, grâce à la traçabilité numérique et au traitement des données en masse, les entreprises se dotent d’outils à même d’anticiper et de contourner les risques sur la supply-chain, et à minimiser l'utilisation des ressources en appliquant un large éventail de technologies.

En parallèle, on observe dans les entreprises une coexistence de différentes générations de collaborateurs ; ainsi, la capacité à collaborer et à tirer parti des forces de chacune est sans aucun doute une dimension à développer en tant que manager. Adopter une vision d’équipe et une perspective de complémentarité multigénérationnelle peut créer de réels avantages concurrentiels pour la fonction achats.

Parmi les différents groupes générationnels qui cohabitent dans l’entreprise, les Millennials – qui constitueront 75% des ressources à horizon 2030 (*) – aspirent à régulièrement endosser de nouvelles fonctions pour relever de nouveaux défis professionnels. C’est ainsi que l’on constate qu’en moyenne, les actifs Millenials (nés entre 1981-1997) restent moins de 2 ans dans un même emploi (*).

Les Millenials disposent par conséquent d’une expérience diversifiée et relativement généraliste (plan « horizontal »), et d’une aisance indiscutable avec le digital, ce qui peut constituer une complémentarité et une réelle force, si ces compétences sont alliées à l’expertise des générations plus anciennes, telle que celle des Baby-Boomers, dont les profils tendent vers plus d’expertise fonctionnelle « verticale » et sectorielle.

Le sens du service client se révèle aussi une compétence clé très valorisée dans la fonction achats. Le feedback structuré et systématique des « clients internes » devient courant à l’issue d’un dossier mené en collaboration avec les achats, et pourrait même prendre la forme d’une notation de type « NPS » (Net Promotor Score), dans les fonctions les plus matures et les centres de services internes ou externalisés. Par ailleurs, les fournisseurs tendent eux aussi à être reconnus comme des « clients » et lors des opérations de sourcing et de consultation, les acheteurs cherchent à les accompagner et à répondre au mieux à leurs problématiques, pour maximiser la valeur des opérations en jeu. Dans un contexte de tensions fortes sur les marchés (guerre en Ukraine, restrictions COVID persistantes en Chine, perturbations climatiques…), cette nouvelle posture devient un outil de fidélisation et de valorisation de la relation fournisseurs, qui peut très certainement constituer une réelle différence sur le marché pour garantir un bon niveau de service aux opérations.

Attention, les acheteurs conserveront des rôles « régaliens » au sein des entreprises pour agir comme « gardiens du temple » vis-à-vis des marchés fournisseurs ; c’est pourquoi l’acheteur de demain ne devra pas oublier ses fondamentaux : cultiver la relation avec les fournisseurs avec impartialité et piloter la performance des achats.

La valorisation du rôle d’acheteur continuera donc à passer prioritairement par un sourcing stratégique innovant avec des modèles de gestion de la valeur en rupture, le pilotage de la performance et du risque induit par les fournisseurs, ou encore la mise en place de partenariats clés. Par ailleurs, l’optimisation de la performance des achats continuera de faire appel à des leviers classiques : la recherche de synergies et de plans d’économies, la revue des politiques de consommation, des appels d’offres et le renouvellement du panel, la rationalisation des achats de Classe C…

Les missions dans les achats se diversifient et, par conséquent, il devient nécessaire de sortir du cadre fonctionnel classique du métier des achats pour constituer une équipe adaptée aux enjeux, avec des nouveaux profils et rôles clés comme celui de responsable RSE des achats, de chef de projet de la digitalisation des processus achats, ou encore de responsable de la relation client au sein de la fonction.

Au regard de l’évolution nécessaire de la fonction achats, la mise en place d’une stratégie permettant d’anticiper les besoins en compétences pour répondre aux enjeux de demain s’avère critique. Pour cela, un exercice de « strategic workforce planning » peut se révéler vertueux et structurant pour dimensionner et ouvrir des postes adaptés aux défis de demain.