Hvorfor ingen bryder sig om et ERP-projekt

Velkommen til mit første blog-indlæg på KPMG’s hjemmeside! Jeg glæder mig til at have lidt mere plads og rum til en række synsninger og – lad os være ærlige – ret subjektive holdninger til hvad som virker når vi taler digital transformation.

Målet er at prøve at levere en række anbefalinger, baseret på de mange projekter mit team og jeg har leveret igennem årene. Mit håb er at du, kære læser, kan bruge nogle af vores erfaringer til at undgå at starte helt fra scratch, hvis du selv står foran et komplekst digitaliseringsprojekt.

Er du selv erfaren udi de teknologiske og menneskelige krumspring denne type initiativer ofte afføder, så kan du måske genkende en eller flere pointer. Hvis ikke, så glemmer internettet aldrig og jeg har spildt din tid – ups. Slå mig op for en øl hvis du ser mig i byen en dag. Jeg gir!

Og inden vi lige sparker dåsen ned af vejen: Det her er en reklame for KPMG og det vi kan, fordi vi gerne vil tænde dig på idéen om et samarbejde. Gerne om det her emne. Reklamen er godt nok pakket lidt ind, men jeg tænker at den havde du gennemskuet. Bare lige så vi har det på det rene.

Tag en kop kaffe og slå dig ned. Jeg låner 15 minutters læsetid af dig. Lad os komme i gang.

Når man som jeg i KPMG arbejder med digitalisering hos en bred vifte af både offentlige og private kunder, er der én type projekt, der ofte skræmmer en direktion eller bestyrelse mere end noget andet: ERP-projektet!

Årsagen skal findes i en kombination af faktorer, herunder typisk ledelsens erfaring fra tidligere lignende aktiviteter, skræmmebilleder fra konsulenter (læs: Nærværende), den generelle dækning i pressen af spektakulære fejl-implementeringer og så en intuitiv professionel forståelse af, at det her altså kan være svært – og dyrt!

Skrækhistorierne går på tur i ledelsesnetværket, hvor ofte stort anlagte, men kuldsejlede ERP-projekter, leder til fyringer, ledelsesrokader, massive omkostninger og lille eller ingen slet ingen ROI. Man troede man ville få en smart ny IT-platform, der løftede organisationen til nye effektive højder, men blev i stedet efterladt med en såret organisation, et alt for dyrt og komplekst system og en stor regning til leverandørerne.

Lignelsen går ofte på, at et ERP-projekt er som at skifte motoren på et fly i 30.000 fods højde. Og selvom det måske er knap så dramatisk i virkeligheden, er sammenligningen ikke helt skæv. For når projekterne når en hvis størrelse, kan det være både utroligt komplekst og udfordrende for en virksomhed at lykkes med, på toppen af alt det andet man også skal nå og levere på.

ERP står jo for Enterprise Ressource Planning, og systemet er ofte den (eller de) digitale platform(e) der håndterer forretningens kerneprocesser fra ordremodtagelse, til produktion, lager, logistik og fakturering – med et finansielt styringslag i bunden, der sikrer governance, kontrol og lovlighed. Altså nogen gange hele back-office af en virksomhed. Systemet kan være så integreret i en virksomheds operationelle model, at det til tider kan være svært skelne ’systemet’ fra ’processen’.

Langt de fleste C-suiter forstår udemærket godt, hvad et ERP-projekt grundlæggende indebærer. Og man kan på papiret sagtens nikke genkendende til de mange risikofaktorer, en opgradering eller udskiftning af ERP kan medføre. Det øger den daglige driftsrisiko, det medfører potentielt forsinkelser på andre taktiske og strategiske projekter og frem for alt er det typisk dyrt og påvirker meget sjældent toplinjen (eller bundlinjen) positivt.

Kombinerer du det med at trenden i årevis har været på en (fornuftig) styrkelse af de mere kundevendte aktiviteter som f.eks. CRM-systemer, web-shops, analytics og måske endog automatisering gennem kunstig intelligens, machine learning eller robotic process automation, ja så ligger ERP i bedste fald på en 6-7. plads af prioriterede strategiske digitale initiativer.

Derfor vil langt de fleste ledelser gerne undgå en ERP-udskiftning på deres vagt. Hvis de kan blive fri.

COVID var med til at bore fingeren ind i mange virksomheders alt for dårlige digitale modenhed. Når medarbejderne måtte sidde hjemme og betjene kunderne, åbenbaredes de gabende huller sig hurtigt i den digitale værdikæde. Var automatiseringsgraden lav og de manuelle indgreb høj, var kundernes svar prompte: De fandt et andet sted at handle.

Ydermere har kravene fra kundevendte systemer øget presset på tilgang til data fra bl.a. ERP-systemerne, for at skabe de indsigter der kan differentiere en virksomhed i markedet. Samtidigt har mange års underinvestering i kernesystemerne, herunder ERP, nu skabt et tryk på at få opgraderet eller opdateret de mange bedagede platforme i danske og internationale virksomheder, efterhånden som kravene til nær-realtidsdata stiger.

Sidst men ikke mindst er sikkerhedssituationen forværredes. Ikke blot på grund af deciderede storpolitiske kriser, men også fordi truslen fra velorganiserede it-kriminelle stiger nærmest på daglig basis. En forældet platform, med manglende leverandør-support og sikkerhedsopdateringer, der snurrer i et hjørne af et lokalt data-center, er pludselig ikke så attraktiv.

Der er simpelthen et forretningsmæssigt krav om, at ERP-systemet i langt højere grad effektivt interagerer med øvrige ”best-of-breed”-systemer omkring sig, i en sammenhængende forbundet digital værdikæde, baseret på en sikker, skalérbar platform.

Nå ja, og så har SAP, Oracle og Microsoft (og en lang række andre leverandører) introduceret nye cloud-baserede platforme, der lige præcis lover, at de kan levere ovenstående. I kombination med udløb af support af flere store årgange af ERP-systemer, så er der nu ’den perfekte storm’ for ERP-projekter.

Nu sætter jeg sagen på spidsen – og billedet er selvfølgelig mere nuanceret – men overdrivelse fremmer forståelse. Groft sagt findes der to typer virksomheder:

1. Dem som løbende har monitoreret og investeret i at deres kerne teknologi-platforme har holdt trit med forretningens krav og den teknologiske udvikling
2. Dem som har investeret up-front og så fokuseret mere på IT som et cost-center i alt for mange år med en mere ’ad-hoc tilgang’ til opdatering og vedligehold

Kategori 1 har altså haft en bevidst strategi for at sikre at deres kernesystemer hele tiden er tidssvarende. Og lever op til ikke bare de nuværende, men også mere strategiske krav fra kunder og forretning.

Kategori 2 har forholdt sig mere eller mindre proaktivt til at sikre de basale opdateringer er på plads, men har ikke betimeligt udfordret selve kernesystemets plads og relevans i forhold til der, hvor markedet og kunderne har bevæget sig hen. Måske har en meget stor initial investering affødt et behov for en mangeårig afskrivning. Eller også har der bare ikke ’været tid’ til at få det afdækket og opdateret.

Er du i kategori 1? Tillykke. Du er en del af et sjældent mindretal. Et eventuelt nyt ERP-projekt kan stadig få god brug for rådene senere i serien af blog-indlæg, men du er foran på point!

Virksomheder i kategori 2 er der langt flere af. Og det er den type virksomheder, som også typisk står med en eller flere ERP-platforme (eller andre kernesystemer), der har akkumuleret teknisk og funktionel ”gæld” over en årrække.

Det betyder, at de i allerhøjeste grad står foran en intern modningsproces hen i mod den parathed, der er nødvendig for at lykkes med et nyt ERP-system.

Mange forretningsstrategier skøjter stadig elegant henover den aktive stillingtagen, som digitalisering kræver i relation til gammel IT. Det kan f.eks. ske med sætninger i strategien som ”det fordres, at der løbende investeres i teknologi, der proaktivt understøtter forretningens must-win battles”.

Dobbelt-klikker man på den sætning, gemmer der sig sjældent en detaljeret vurdering af ens eksisterende IT system-landskab eller de (ofte ret massive) investeringer, der er nødvendige for at rydde op og løfte de digitale platforme til det niveau, strategien retfærdigvis forudsætter.

Det kan også være, der slet ikke er nogen egentlig strategi andet end ’sælg flere varer – tjen flere penge’. Eller også indeholder forretningsstrategien slet ikke tilstrækkelig med stillingtagen til digitalisering og teknologi.

Jeg oplever stadigt, at man laver IT- (teknologi) og forretningsstrategier hver for sig og så forsøger at brokoble disse med bløde formuleringer eller antagelser på bagkant. Det duer bare ikke, når man for sent opdager at ambitionsniveauet i forretningsstrategien simpelthen ikke kan mødes før, man får genbesøgt en lang række antagelser, man har skøjtet for let hen over i sin strategi-definition.

I min optik er der ingen forskel på teknologi- og forretningsstrategi. Det er én og samme sag.

En selvstændigt defineret IT-strategi kan derfor stå som en underlig omkostningsdrivende monolit, der skal forsvares, fremfor en indlejret del af den samlede strategi. Og det er ofte i en IT-strategi, at ERP-opgraderinger får lov at leve. For IT ved typisk godt, hvad klokken er slået. For længe siden.

Du kan altså havne i kategori 2, hvis ikke du har en artikuleret, velunderbygget strategi og en sammenhængende plan for, hvordan du sikrer dine teknologiplatforme løbende er på det niveau, som kunder og forretning kræver.

Når det kommer til stykket, så står mange virksomheder derfor med en realisering af, at deres kerneplatforme skal kraftigt moderniseres eller helt udskiftes, når de åbner for Pandoras æske og kigger ned i den.

Den generelle hastighed hvormed teknologi udvikles kan også sagtens have ramt en ellers vel vedligeholdt platform, så en god strategi og plan tager volatiliteten af teknologi med i sin præmis. 

Selvfølgelig er det i orden – og nogle gange det eneste rigtige. Har du som organisation valgt at levetidsforlænge dit gamle ERP-system, så er det forhåbentligt baseret på bevidste faktuelle analyser af, hvorvidt systemet kan tilgodese dine krav til forretningsunderstøttelse, drift-duelighed og lovkrav et godt stykke ud i fremtiden.

Det er endda måske indskrevet i den samlede strategi? (Se ovenfor).

Gamle systemer er gerne velforankrede i organisationen (man ved, hvad man har), skræddersyet til forretningen over en årrække (det virker jo), og gerne regnskabsmæssigt afskrevet (det er jo betalt).

Ydermere kan systemet sagtens stadig passe til virksomheden både nu og mange år frem. Så isoleret set kan det give endog rigtig god forretningsmæssig mening at holde de gamle systemer i live, hvis du som virksomhed passer til den profil. Så længe din virksomheds valg er baseret på grundig analyse og transparente risici, så kan det sagtens være en solid strategi.

Men, er det fordi du vil spare penge og ikke tør åbne Pandoras æske, så er det ikke en holdbar strategi i længden. Her falder hammeren bare ekstra hårdt senere.

Der vil være en lang række virksomheder hvor levetidsforlængelse ganske enkelt ikke er en holdbar tilgang længere:

• Det kan være svært at finde support til systemet, som mange gange hænger på enkelt-leverandører eller ligefrem enkelt-personer hos leverandøren
• Interne medarbejdere der kender hver en afkrog af systemet (og gerne har været medvirkende til at kode dem) nærmer sig pensionsalderen
• De gamle systemer har svært ved at integrere sig med nye platforme og deling af data med typisk salgs- og supply chain planlægning halter markant bagefter
• Ønsker om adgang til nær real-tids data for at styrke f.eks. kunde- eller ledelsesinformation
• Platformen er ikke længere understøttet af leverandørens løbende opdateringer, så den i sig selv nu er en drift- og sikkerhedsmæssig risiko
• De bedagede user-interfaces og måske manglende mulighed for mobil-tilgang plager organisatorisk adoption, specielt for nye medarbejdere
• En eller flere ERP platforme forhindrer transparent rapportering, svækker måske effektiv integration af nye opkøb eller hindrer generelle effektiviseringer på tværs af virksomhedens operationelle model
• Systemet er trægt, langsomt eller har forhøjet nedetid

Er det så slemt som rygtet siger at gå i gang med et nyt ERP projekt? Konsulent-svaret er: Både ja og nej.

Mange faktorer gør sig gældende når man skal vurdere risiko og kompleksitet ved nye ERP projekter. Størrelsen af virksomheden, kompleksiteten af forretningen, den geografiske spredning, IT integrationslandskabet, datamodellen, den interne modenhed i organisationen og kravene fra kunder, leverandører og lovgivning.

Men husk lige at ERP modernisering kan være en genial måde at få løftet din organisations digitale fundament og få modnet områder der i lang tid har savnet fokus, kærlighed og investering. De moderne ERP systemer er efterhånden så stærke, stabile og integrérbare at de ikke kan sammenlignes med ditto for bare 10 år siden. Så potentialet er absolut til stede.

Der leveres hver eneste dag gode, gedigne og forretningsforbedrende ERP projekter der kommer helt i mål og med rigtig god ROI.

Nogle udnytter moderne teknologi til at automatisere hele eller dele af komplekse proces-domæner, læner sig op af dygtige leverandører eller konsulenter og får simpelthen konsolideret, ryddet op og harmoniseret deres IT, så de er langt mere robuste og fleksible til at håndtere nye opkøb, vækst eller endda frasalg.

Man hører bare ikke så meget om dem i boulevard pressen. Fiasko sælger flere klik end succes.

Men hvad hvis man godt ved ens forretning er kompleks? At man måske skal rydde kraftigt op i suboptimale processer? At ens nuværende dokumentationsniveau er lavt og man har svært ved at prioritere i et allerede uoverskueligt IT landskab. Helt overordnet føler man sig måske som virksomhed ikke godt nok klædt på til hele ERP showet?

Der er masser af både software-leverandører og konsulenthuse der kan tilbyde acceleratorer, pre-definerede pakker og smarte teknologiske dimse-dutter som alle sammen kan gøre aktiviteter og faser i et projekt lettere og sikre en god start og et mere styrbart projekt.

Men her er min påstand: Intet slår din egen gode forberedelse. 

Min anbefaling er klokkeklar. Gør dit hjemmearbejde først.

Enhver tømrer ved at man måler to gange, før man saver. Og alle kender salige Hr. Møllers princip om rettidig omhu. 

Jeg kunne blive ved, du ved hvad jeg mener. Der er masser af visdom at hente i gamle dyder og det gælder også for et ERP projekt.

De færreste virksomheder har et hold af klar-parat-start ressourcer siddende og vente på et ERP projekt. De skal tages ’i driften’ og vil typisk æde af den samlede kapacitet og er ikke nødvendigvis helt oppe på beatet med den seneste teknologi eller hvordan man kører et ERP projekt i land.

Så man kan være til fals for ’quick-fixes’ hvor leverandører eller konsulenthuse lover at man kan dramatisk komprimere og accelerere hele eller dele af forberedelsen. Eller endnu værre føle sig fristet til at lave ekstremt rigide kontrakter hvor man forsøger at placere hele ansvaret for succes hos leverandøren (”I er jo eksperterne”).

Her er jeg nødt til at understrege, at uanset hvem du får til at hjælpe dig og uanset hvilke metoder og midler der bringes i spil hen i mod et valg af en ny platform og en efterfølgende implementering, så gælder anbefalingen stadig:

Forbered dig. Gør dit hjemmearbejde. For ansvaret for projektet ligger i sidste ende hos dig. I din virksomhed. Uanset hvordan du skruer kontrakten sammen, uanset hvem der hjælper dig, så vil et fejlet projekt og bristede forventninger ramme dig hårdest.

Akkurat ligesom et hus der er bygget med venstre hånd sjældent rammer entreprenøren lige så hårdt som den familie der håbede de skulle flytte ind i det drømmehus hvor det regner ned gennem taget og der er skimmelsvamp i gulvet.

At du som kunde skal forberede dig ordentligt og tage en høj grad af medansvar, betyder ikke jeg advokerer for fritagelse af ansvar hos dine leverandører. Tværtimod. De skal være 100% på toppen og delagtige i ansvaret for et ERP projekt. De skal have de rigtige kompetencer, de rette profiler og den rette tid. Forventningerne skal være høje! Alt andet er gift for et projekt.

Men, du kan som virksomhed ikke frasige dig ansvaret for at forberede dig ordentligt selv. Det gør dig skarpere, mere moden og langt mere robust til det stykke arbejde der venter. Du vil nemlig blive stillet 1000 spørgsmål i projekt-processen og blive udfordret på en lang række helt basale grundforudsætninger. Så jo bedre du er forberedt, jo lettere vil projektet glide. Også når det bliver svært. For det gør det.

Må jeg smide dig en hus-analogi igen? Man siger at det først er ved sit tredje husbyggeri man rigtigt rammer skiven. Hvorfor? Fordi man har øvet sig og er parat på de to forrige. Nu kender jeg ikke særlig mange der har råd til at bygge 3 huse – de færreste har råd til et - men analogien holder synes jeg.

Et ERP projekt af en vis størrelse og kompleksitet kan betragtes som en reel digital forretnings-transformation. Bag buzzword-terminologien gemmer der sig et relativt præcist billede af de ændringer der typisk er nødvendige for at kunne effektivt forberede sig til at kunne udnytte en ny, moderne ERP platforms muligheder og sikre man indgår som en ligeværdig, velforberedt kunde i et ERP projekt.

Den bedste og mest sikre måde at styre kompleksiteten på er at kende to ting så godt man overhovedet kan, så tidligt i processen som muligt:

1. Hvor starter vi fra (hvad er vores nuværende IT landskab og vores samlede operationelle modenhed til at kunne håndtere de forandringer der kommer).
2. Hvor vil vi gerne ende (hvad er vores succes-kriterier, vores forventede scope og modenhed når vi er færdige med projektet).

I KPMG kalder vi syntesen af disse to elementer for et ”ERP-målbillede”.

Målbilledets formål er at sikre man kan træffe velovervejede, velforankrede, faktuelle beslutninger ved hver af de typiske milepæle der leder op til starten af ERP implementeringsprojekt, samt til at løbende understøtte om projektet leverer på de succeskriterier og det mål for modenhed man som organisation har fastsat (Læs: ROI).

Det er ikke kun tale om en økonomisk business-case men også en tidlig definition af de byggeklodser der skal være på plads nu og de ting der skal bygges undervejs, for at komme i mål. For nu at blive i husbyggeri-metaforene.

Så hvordan sikrer man sig et målbillede der er præcist nok til man kan tage de rigtige beslutninger på et oplyst grundlag, fra tidlig mobilisering, til valg af platform og ind i implementering og drift?

I KPMG arbejder vi bevidst med et samlet koncept til at definere et ERP målbillede (faktisk kan processen definere alle mulige andre digitale transformationer, men nu starter vi lige med ERP).

Det er grundlæggende en struktureret styret proces der driver en opsamling af data, faciliterer en række nøglebeslutninger, samt leverer en række nøgle komponenter til den beslutningsproces der er nødvendig i et ERP forløb.

Den definerer et klart billede af følgende 7 elementer, vi kalder en ERP Target Operating Model (TOM) – eller ERP målbillede:

1. The Big Why: Hvorfor igangsætte et ERP projekt (succeskriterier og ledelses-afstemning)
2. Funktionelle processer (hvordan arbejder vi digitalt med vores forretningsprocesser i dag og hvad skal systemets dækningsgrad være i fremtiden)
3. Teknologi (Hvad er vores nuværende digitale landskab, samt hvilke non-funktionelle krav skal den fremtidige platform leve op til, f.eks. kodestandarder, integrationer, bruger-flader, tilgængelighed osv.? Og lige så vigtigt, hvad kan vi slukke når vi er færdige?)
4. Indsigt og Data (hvilke datamodeller, stamdata-styring og rapportering ønsker vi skal understøtte vores forretnings- og lovkrav, og hvor er vores nuværende modenhed)
5. Governance (Politikker, kontroller og styringsmodeller, der sikrer transparent ansvarsfordeling og effektiv risikostyring og beslutningstagning, før, under og efter implementering)
6. Leverancemodel (hvem skal levere hvilke services, hvorfra og i hvilken organisering f.eks. gennem samling i kompetencecentre eller sourcing).
7. Mennesker (de kompetencer, egenskaber og den kultur der er nødvendig for at lykkes med de øvrige dimensioner, samt vores egen interne mobilisering – fra projekt til drift).

Men hov! Er det ikke hvad ERP Leverandørerne også siger de gør? Og sker dette ikke i en normal system selektionsproces?

Nej, ikke til det niveau der er nødvendigt i din operationelle model. Og selektionsprocessen stiller typisk en lang række grundkrav til en kundes forberedelsesgrad meget tidligt - for tidligt påstår jeg.

Husk at formålet med selektion- og analysefaser i en ERP proces i virkeligheden har til formål at

1. Definere et scope
2. Vælge en platformsleverandør
3. Vælge en systemintegrator (typisk)
4. Lave en kontrakt
5. Lave en fit-gap analyse der skal underbygge det oprindelige tilbud

Så den almindelige selektionsproces har allerede sprunget en lang række meget væsentlige interne modningsovervejelser over og kan i mange tilfælde forcere en virksomhed til at træffe beslutninger på enten uoplyst eller spinkelt grundlag.

Meget tidligt kan man derfor blive malet ind i et hjørne af system-platformsforventninger, optimistiske leverandører og kontraktforhandlinger der presser en proces i gang man slet ikke er klar til.

KPMG’s anbefaling er – ikke overraskende – at man afsætter tid inden opstart af selektionen til at få gjort sin organisation så parat som muligt. Og faktisk kan et ERP målbillede sagtens lede til at man IKKE starter et ERP implementeringsprojekt, men blot levetidsforlænger. Men nu med en et dybdegående, faktuelt beslutningsgrundlag bag sig.

Og her spiller ERP målbilledet en essentiel rolle. At gør dig så klar du kan blive til det der faktisk er en spændende, fascinerende rejse: ERP projektet!

I næste blog-indlæg vil jeg detaljeret gennemgå hvilke elementer et ERP målbillede indeholder og hvilke meget præcise fordele dette afføder. Så stay tuned til næste afsnit, hvor vi bliver langt mere konkrete.