Jeg har for nylig reflekteret over det udfordrende år 2023, hvor mange organisationer oplevede turbulens. Men noget, der synes at fortsætte år efter år i de fleste organisationer, er udfordringen med at finansiere, styre og realisere forventede resultater af projekter i overensstemmelse med strategi og forretningscase!
Alt for ofte ser jeg udsættelse af projekter, behov for større ændringer af projekt, ’scope creep’ , leveringsfaser forlænget i måneder, behov for ekstra finansiering til 'uforudsete' problemer og tøvende styrekomitéer - det er som om, at hvis man skubber til projektet lidt, falder det fra hinanden. Pludselig prioriteres projektet ikke mere af styrekomitéen. Pludselig er projektet en omkostning og ikke en ændrings-katalysator. Hvorfor er det sådan?
Jeg mener, at to primære årsager bidrager til disse problemer:
Årsag 1: Projektudførelse og projektporteføljer er ikke forbundet med forretningsstrategi
Meget sjældent ser jeg en forbindelse mellem virksomhedsstrategien og transformationsvejen, som er defineret af CxO / forretningsansvarlig for projekterne. Som for eksempel 'hvordan øger dette projekt vores evne til at sælge?' eller 'Hvornår viser projektresultatet på xx mio. Euro i CAPEX-reduktion sig i vores finansielle balance?' eller 'Vil driftsbudgettet mindske som planlagt baseret på resultaterne af automatiseringsprojektet?' Da denne forbindelse ikke er etableret, er det svært for interessenter at argumentere for den korrekte prioritering af projekterne.
Årsag 2: Projektfinansiering er utilstrækkelig
Misforstå mig ikke, den agile arbejdsmetode er fantastisk, men nogle gange, når vi bruger agile udviklingsmetoder, har vi tendens til at afgrænse initiativet for småt. Vi fokuserer på et første ’Minimal Viable Product’ (MVP) og sikrer ikke organisationens forpligtelse til det fulde omfang af transformationen. Derfor er den modtagne finansiering alt for ofte kun tilstrækkelig til den første ændring, men momentum går tabt, da der kræves ny finansiering, som hverken er blevet løftet eller allokeret.
Finansiel projektstyring som sådan bliver sjældent overset i projekter (faktisk udfører projektledere i dag meget mere finansiel administration end egentlig projektledelse, men det er en anden historie), men det er ofte adskilt fra den nødvendige forretningsmæssige transformation og strategi, hvilket resulterer i lav gennemsigtighed og utilstrækkelig finansiering.
Én kilde til sandheden for hele livscyklussen for at levere på strategiske prioriteter
Et værktøj er aldrig den eneste løsning på en forretningsudfordring, men det kan være en facilitator for at udrydde de værste praksis, jeg ser i projekter, som dem, jeg har nævnt ovenfor. Værdikæden fra initiativ til at blive en strategi, vejledning, et projekt og derefter implementeret og endelig leveret med den krævede værdi er en lang vej med flere interessenter, forskellige budgetter samt mange processer og værktøjer. Og hvis disciplinen er kompliceret, har vi brug for en platform til at sikre, at vi kan spore og rapportere på data samt beslutninger hele vejen gennem initiativet, så vi træffer de bedste baseret på forretningsprioriteter og sikrer, at vi træffer informerede beslutninger om behovet for ev. ekstra finansiering.
Mine kolleger og jeg har succesfuldt udført disciplinen for projekt- og porteføljeforvaltning for mange kunder, hvilket fører til rettidige og vellykkede projekter, der er i overensstemmelse med forretningsstrategi og investeringsfinansiering.
Kontakt mig, hvis du er interesseret i at lære, hvordan vi har gjort det, har spørgsmål, eller hvis der er andre emner, du gerne vil have mig til at dykke ned i.
