Existe uma tensão silenciosa no âmago das empresas familiares contemporâneas, e o mais recente relatório da KPMG sobre o tema a expõe claramente1. Elaborado a partir de uma pesquisa com 1.927 líderes de empresas familiares em 41 países (incluindo o Brasil), o estudo indica que esse setor, apesar de manter uma confiança expressiva em seu potencial de crescimento, precisará se reinventar rapidamente ao longo da próxima década. E, se há um fator disruptivo que parece concentrar tanto as expectativas quanto os receios desses líderes, é a inteligência artificial (IA).
Segundo o relatório mencionado, globalmente, 64% das empresas familiares afirmam estar implementando ativamente a IA, um número que, por si só, indica que a tecnologia deixou os laboratórios de testes para se instalar diretamente nas operações. Além disso, do ponto de vista regional, 80% das empresas brasileiras que participaram da pesquisa afirmaram usar a IA em suas operações; um percentual que contrasta com a média global e revela um detalhe significativo. O Brasil representa aproximadamente metade do PIB da América do Sul e, em alguns casos, pode funcionar como campo de testes para tendências de negócios que posteriormente se disseminam pelos mercados vizinhos. O fato de suas empresas familiares estarem incorporando a inteligência artificial em ritmo acelerado pode estar antecipando uma velocidade de adoção semelhante ou convergente, no curto prazo, na Argentina, no Chile, na Colômbia, no Uruguai e nos demais países da região nos próximos anos.
No entanto, a constatação inquietante do relatório não reside na velocidade de adoção da IA, mas na defasagem existente entre essa velocidade e a capacidade de governar a tecnologia incorporada. O estudo revela, por exemplo, que 45% das empresas familiares brasileiras ainda não desenvolveram uma estrutura de governança específica para a inteligência artificial, percentual superior à média global (38%) e que poderia, inclusive, ser extrapolado para a região como um indicativo do que pode estar acontecendo nos países vizinhos. Em outras palavras, isso significa que a taxa de inovação estaria avançando mais rapidamente do que os mecanismos destinados a supervisionar seu uso, administrar seus riscos e garantir a conformidade regulatória, o que nos remete à clássica situação da "máquina superando as regras" — uma experiência histórica que raramente é isenta de consequências.
A gravidade dessa lacuna é mais bem compreendida à luz daquilo que constitui o ativo mais valioso das empresas familiares: sua reputação. O relatório mostra que, no Brasil, por exemplo, 90% dos entrevistados consideram a reputação familiar uma vantagem competitiva relevante (87% em âmbito global), enquanto 86% (89%) e 82% (83%), respectivamente, destacam os valores compartilhados e o chamado “capital paciente” — ou seja, a capacidade de investir com uma perspectiva de longo prazo, sem a pressão por retornos imediatos. E é justamente aí que reside o verdadeiro paradoxo. São justamente esses intangíveis — confiança, legitimidade e reputação construída ao longo de gerações — que ficam expostos quando uma tecnologia poderosa é adotada sem as estruturas de controle adequadas. Um algoritmo mal calibrado, o uso indevido de dados pessoais ou uma falha de segurança cibernética podem corroer, em poucas semanas, um capital reputacional construído ao longo de décadas. Para uma empresa familiar, esse dano não é meramente financeiro: ele atinge o próprio cerne de sua identidade.
Além disso, o problema não parece se limitar à inteligência artificial. O relatório identifica uma fragilidade mais ampla na gestão de riscos, uma vez que apenas 33% das empresas familiares globais afirmam dispor de uma estrutura abrangente de gestão de riscos corporativos (22% entre as empresas brasileiras), enquanto menos de um em cada cinco entrevistados declara que as funções e responsabilidades nessa área estão claramente definidas. Esses números compõem um cenário preocupante. Enquanto a exposição a ameaças cresce continuamente, as estruturas de controle e supervisão não evoluem no mesmo ritmo. Para a América do Sul, afetada por volatilidade macroeconômica, frequentes mudanças regulatórias e pressões competitivas decorrentes da digitalização, essa fragilidade é particularmente crítica. A região precisa da inteligência artificial como ferramenta para impulsionar uma produtividade historicamente defasada, mas, ao mesmo tempo, carece, em diversos casos, das estruturas institucionais internas necessárias para aproveitá-la sem multiplicar os riscos.
Por fim, um terceiro eixo de discussão conecta a tecnologia ao fator humano, e aqui convém fazer uma pausa. À medida que as empresas familiares migram para modelos mais profissionalizados, a atração de talentos especializados torna-se o principal desafio relacionado às pessoas. A incorporação de competências muitas vezes externas ao círculo familiar passa, então, a ser decisiva para sustentar a transformação dos negócios e acelerar as iniciativas relacionadas à tecnologia e à inovação. A lição é clara: a inteligência artificial não gera valor sozinha. O diferencial competitivo não está no software, mas nas pessoas capazes de formular estratégias, interpretar resultados, monitorar riscos e converter capacidades técnicas em lucratividade sustentável. Em uma região na qual a fuga de talentos qualificados é um fenômeno estrutural, esse desafio assume uma dimensão estratégica de grande importância.
O que foi exposto até aqui pode se inserir em uma transformação de fundo muito mais ampla: a profissionalização da gestão da empresa familiar. Em âmbito global, o relatório destaca que a proporção de empresas administradas diretamente pela família cairia de 49% para 12% até 2035, tendência que poderia se replicar e ganhar força na região, a julgar pela redução projetada pelas empresas familiares brasileiras pesquisadas, que estimaram uma queda de 48% para 8% no mesmo período. A expectativa, portanto, é que mais da metade das organizações migre para estruturas administradas profissionalmente, com as famílias exercendo um papel cada vez mais estratégico por meio de conselhos e mecanismos de supervisão. Essa evolução não representa o abandono dos valores familiares, mas o amadurecimento do modelo de gestão para enfrentar um ambiente mais complexo e competitivo. De fato, não parece ser por acaso que esse movimento em direção a uma maior "profissionalização" coincida com a expansão da inteligência artificial, uma vez que ambas as tendências se reforçam mutuamente quando se considera que governar uma tecnologia exige construir, paralelamente, uma estrutura formal de decisão e controle que, muitas vezes, é postergada pelo modelo familiar tradicional.
Que conclusões podemos tirar desses resultados? De modo geral, a experiência brasileira oferece um espelho importante para a região, porque combina níveis elevados de adoção tecnológica com lacunas significativas em governança e gestão de riscos. A mensagem para a América do Sul, portanto, é que o desafio não está em decidir se a inteligência artificial deve ou não ser adotada — esse debate já está encerrado —, mas sim em definir como adotá-la. As empresas que conseguirem equilibrar inovação e controle, velocidade e supervisão e automação com talento humano serão as que colherão os verdadeiros benefícios dessa transição. Aquelas que se limitarem a incorporar a tecnologia sem construir as estruturas de governança correspondentes acumularão riscos latentes que, cedo ou tarde, acabarão se manifestando.
Em última análise, o relatório da KPMG descreve um modelo de empresa familiar que continuará valorizando sua identidade, sua reputação e sua visão de longo prazo, mas que dependerá cada vez mais de uma gestão profissional, de governança robusta, da atração de talentos e do uso responsável da tecnologia. Para as empresas familiares sul-americanas, a vantagem competitiva do futuro não nascerá exclusivamente da inovação tecnológica nem dos valores herdados, mas da capacidade de combinar ambos: a agilidade proporcionada pela inteligência artificial e a abordagem paciente que historicamente distingue as famílias empresárias mais bem-sucedidas. Em uma região na qual o crescimento sempre convive com a incerteza, essa síntese entre legado e modernização pode se tornar o ativo econômico mais valioso da próxima geração.
