Tecnologia, liderança e criação de valor na era da inteligência na América do Sul

A transição para a chamada “Era da Inteligência” deixou de ser um fenômeno emergente e se tornou uma realidade operacional que está remodelando profundamente as estratégias competitivas, os modelos de negócios e as prioridades de investimento das empresas. Os resultados do estudo “KPMG Global Tech Report 2026” mostram que as organizações já saíram da fase de experimentação e agora estão entrando em uma etapa de integração mais deliberada de tecnologias-chave, principalmente inteligência artificial, automação, análise avançada de dados e cibersegurança. Essa mudança reflete uma compreensão mais madura do papel da tecnologia como motor de eficácia, resiliência e receita, mas também expõe tensões estruturais relacionadas à governança, ao talento e à captura efetiva de valor.

Em termos gerais, o diagnóstico é ambivalente. Embora haja um otimismo considerável em relação à evolução da maturidade tecnológica e mais de 36% das organizações participantes da pesquisa tenham planos concretos para avançar no curto prazo, apenas 11% delas se consideram “plenamente escaladas”. Ao mesmo tempo, as evidências mostram que o espectro do retorno sobre o investimento em tecnologia (ROI) é disperso e não parece ser determinado pelo volume de investimento, mas sim por uma combinação adequada entre preparação, governança, agilidade e disciplina na execução.

Nesse contexto, a inteligência artificial ocupa um lugar central. A maioria das organizações já a incorpora em processos e fluxos de trabalho, e uma parcela crescente a enxerga como um habilitador direto de novas fontes de receita, indo além do impacto tradicional em eficiência e redução de custos. No entanto, a lacuna entre expectativas e resultados permanece significativa. Muitas empresas reconhecem dificuldades para escalar casos de uso, medir impactos de forma consistente e, sobretudo, comunicar o valor gerado aos diferentes stakeholders (55%). Esse ponto é especialmente relevante em ambientes macroeconômicos voláteis, como ocorre em alguns países da América do Sul, onde a pressão para justificar investimentos é alta e a tolerância a erros é limitada.

A análise setorial acrescenta nuances importantes a esse panorama geral. No caso das empresas privadas, os resultados mostram maior propensão a assumir o papel de inovadoras ou pioneiras (42%), apoiadas por estruturas de governança mais ágeis e menores restrições regulatórias (em comparação às empresas públicas). Essas organizações tendem a adotar mais rapidamente inteligência artificial, automação e modelos híbridos de força de trabalho, combinando talento humano com agentes digitais. No entanto, essa agilidade coexiste com estratégias de mitigação de riscos, já que uma parcela significativa das empresas privadas dá prioridade a projetos-piloto estruturados, tecnologias comprovadas e integração progressiva, ciente dos desafios envolvidos na segurança cibernética, na escassez de talentos especializados e na complexidade de integrar novos sistemas com arquiteturas legadas.

Na América do Sul, esse padrão é particularmente ilustrativo. Em uma região caracterizada por mercados de capitais menos desenvolvidos, restrições financeiras recorrentes e heterogeneidade institucional, a capacidade das empresas privadas de inovar de forma seletiva e pragmática pode constituir uma vantagem competitiva decisiva, desde que acompanhada por investimentos contínuos em capacidades organizacionais e formação de talentos.

Já o setor de energia e recursos naturais apresenta uma dinâmica diferente. Nesse segmento, a transformação digital avança com foco em dados, análises, cibersegurança e modernização de sistemas centrais, com inteligência artificial e outras tecnologias emergentes começando a ser aplicadas às operações. Os resultados indicam avanços concretos  na criação de valor, especialmente na otimização da produção, manutenção preditiva e gestão integrada de ativos, embora persista o desafio de escalar as soluções além da fase piloto. A dívida tecnológica decorrente de sistemas legados, restrições orçamentárias e deficiências na implementação explicam, em grande parte, essas limitações. Na América do Sul, as implicações desses resultados podem ser profundas.

Considerando que a região combina significativas reservas de recursos naturais, um papel crescente na transição energética e fortes brechas de produtividade, a adoção inteligente de tecnologias digitais pode não apenas melhorar a eficiência e a segurança operacional, mas também aumentar a competitividade de setores-chave, como energia, mineração e agronegócio. Ainda assim, as conclusões do estudo sugerem que a captura desse potencial dependerá da capacidade das organizações de fortalecer a qualidade de seus dados, estabelecer estruturas de governança robustas e desenvolver competências voltadas à gestão de ambientes homem-máquina cada vez mais complexos.

Em última análise, pode-se afirmar que o principal desafio da “Era da Inteligência” não é tecnológico, mas organizacional. A escassez de talentos, a necessidade de requalificação contínua, a integração entre áreas tradicionalmente separadas e a redefinição de métricas de desempenho são fatores críticos para transformar investimento em impacto. E, em uma região como a América do Sul, onde as restrições estruturais são mais visíveis, esse desafio torna-se ainda mais relevante. As organizações que conseguirem articular uma visão clara, priorizar com disciplina, investir em pessoas e construir alianças inteligentes estarão mais bem posicionadas para converter a disrupção tecnológica em uma alavanca de desenvolvimento sustentável.

As evidências sugerem, portanto, que o debate já não gira em torno de adotar ou não tecnologias avançadas, mas de como fazê-lo de forma responsável, focaliza e orientada a resultados. Em um ambiente global incerto, a capacidade de traduzir inteligência em valor real será um dos principais determinantes da liderança empresarial nos próximos anos, especialmente na América do Sul.