Workforce neu denken im Gesundheitswesen: Von Workforce Shortage zu Workforce Productivity

Personalmangel, steigender Bedarf und die zunehmende Komplexität der Versorgung stellen Gesundheitssysteme weltweit vor große Herausforderungen, und setzen Führungskräfte unter Druck, mit begrenzten Ressourcen mehr zu leisten. 

Die aktuelle KPMG Studie untersucht, wie Organisationen die strukturelle Lücke zwischen Nachfrage und verfügbarem Workforce-Angebot schließen können. Damit rückt eine zweite Frage in den Mittelpunkt: Wie lassen sich vorhandene Zeit, Kompetenzen und Ressourcen wirksamer einsetzen?

Auf Grundlage der Erkenntnisse von Führungskräften im Gesundheitswesen weltweit bietet der Bericht konkrete Handlungsempfehlungen und strategische Perspektiven, um Produktivität über drei zentrale Transformationswege neu zu denken: Daten, Personaleinsatzplanung und den Einsatz von KI. Diese sollen Organisationen dabei unterstützen, Arbeit neu zu gestalten, personelle Kapazitäten freizusetzen und eine nachhaltigere Zukunft für die Gesundheitsversorgung zu schaffen.

Gesundheitssysteme stehen unter doppeltem Druck. Die Nachfrage nach Gesundheitsleistungen wächst, während qualifiziertes Personal knapper wird. Burnout, Fluktuation und vorzeitige Berufsausstiege verschärfen die Situation zusätzlich.

Damit wird der Fachkräftemangel vom reinen Personalthema auch zum Produktivitätsthema. Gesundheitsorganisationen müssen deshalb neben Recruiting, Ausbildung und Bindung bestehender Mitarbeiter:innen prüfen, wie sie Versorgungskapazitäten besser organisieren können.

Viele Gesundheitsorganisationen haben in elektronische Patient:innenakte, Informationssysteme und digitale Dokumentationsprozesse investiert. Die erwarteten Produktivitätsgewinne bleiben laut KPMG Studie jedoch häufig aus, wenn lediglich bestehende Abläufe digitalisiert werden.

Technologie entfaltet ihren Wert erst in Verbindung mit organisatorischer Transformation. Besonders deutlich zeigt sich das bei elektronischen Patient:innenakten: Ihr Nutzen liegt nicht nur in der digitalen Speicherung, sondern in der sektor- und einrichtungsübergreifenden Verfügbarkeit von Informationen. Interoperabilität kann Prozesse beschleunigen und Doppelarbeit reduzieren, wenn Daten zwischen Krankenhäusern, Primärversorgung, Laboren, Apotheken und weiteren Versorgungspartnern fließen.

Traditionell planen Gesundheitsorganisationen ihre Workforce entlang von Berufsgruppen. Die zentrale Ableitung der Studie liegt jedoch darin, die zu erledigende Aufgabe in den Fokus zu stellen:

Welche Aufgabe muss erledigt werden und wer oder was kann sie am besten übernehmen?

Dieses task-based Planning soll es hochqualifizierten Fachkräften ermöglichen, sich stärker auf Tätigkeiten zu konzentrieren, die ihre Expertise erfordern. Andere Aufgaben können delegiert, neu verteilt oder automatisiert werden. Dadurch wird eine Workforce aufgebaut, in der Qualifikationen dort eingesetzt werden, wo sie den größten Mehrwert schaffen.

Produktivitätspotenzial entsteht vor allem dann, wenn KI mit einer systematischen Neugestaltung von Arbeit verbunden wird, wie z. B. bei Ambient Voice Technology. Gespräche zwischen Gesundheitsfachkräften und Patient:innen werden dabei automatisch erfasst und dokumentiert; klinische Notizen entstehen im Hintergrund. Expert:innenenberichten zufolge werden dadurch administrative Belastungen reduziert und die Interaktion mit Patient:innen verbessert.

Die Studie skizziert ein Zukunftsszenario, in dem Menschen, KI-Agenten und Automatisierung ein integriertes Leistungsmodell bilden. Digitale Systeme übernehmen darin administrative, repetitive und informationsintensive Tätigkeiten, während Gesundheitsfachkräfte sich stärker auf komplexe klinische Entscheidungen, Empathie und persönliche Versorgung konzentrieren.

Die Workforce Orchestration erweitert klassisches Personalmanagement um die kontinuierliche Abstimmung von Nachfrage, Kompetenzen, Personalressourcen, Datenflüssen und digitalen Unterstützungsmechanismen. Dabei ordnen moderne Workforce-Plattformen Schichten, Qualifikationen und Verfügbarkeiten dynamisch zu. Gleichzeitig werden KI-Agenten als produktive Ressource in diese Steuerung integriert.

Für Organisationen würde dies bedeuten, neben Mitarbeitenden auch digitale Arbeitskräfte zu koordinieren, zu überwachen und weiterzuentwickeln.

Recruiting, Ausbildung und Mitarbeiter:innenbindung bleiben wichtige Handlungsfelder, reichen als Maßnahmen jedoch nicht aus, um die strukturelle Lücke zwischen Versorgungsbedarf und verfügbaren Ressourcen zu schließen.

Der zusätzliche Ansatzpunkt liegt in der Organisation der Arbeit: Daten sollen als Infrastruktur verstanden, Workforce-Modelle stärker an Aufgaben ausgerichtet und Künstliche Intelligenz mit neuen Formen der Zusammenarbeit verbunden werden.