Die heutige Schnelllebigkeit fordert Unternehmen, Bestehendes zu hinterfragen und ­Transformationen anzustoßen. Dabei sollten nicht nur digitale ­Optimierungen in Unternehmen Priorität erhalten. Längst sind Themen wie Nachhaltigkeit entscheidend, um den Wert des Unternehmens zu steigern. Dabei hat der Aufsichtsrat die Aufgabe, das Management im ­kontinuierlichen Wandel zu „challengen“.

Richtungsweiser ESG

An vielen Stellen wird Transformation noch immer in direkten Zusammenhang mit Digitalisierung gesetzt. Diese Verbindung ist keineswegs abwegig, haben Unternehmen doch zu spüren bekommen, dass eine digitale Infrastruktur in Zeiten von COVID-19 die Geschäftstätigkeit aufrechterhält, in vielen Fällen sogar den Fortbestand im Wettbewerb sichert. Dabei hat die Pandemie die digitale Transformation spürbar beschleunigt. In einer Umfrage gaben 63 Prozent der Unternehmen an, ihr Digitalisierungsbudget aufgrund von COVID-19 angehoben zu haben.1 Doch in Zeiten von „Fridays for Future“, starker Inflation, knappen Ressourcen und einer steigenden Anzahl von Naturkatastrophen bedarf es neben einer Digitalisierung weiterer fundamentaler Transformationsprozesse. Diese sollten möglichst die Energiewende vorantreiben, Transparenz fördern, Nachhaltigkeit schaffen, faire Löhne sichern und Mitarbeiterzufriedenheit gewährleisten. Denn längst geben auf nationaler und supranationaler Ebene Kriterien und Regulierungen (wie Übereinkommen von Paris2 mit 1,5 bis 2 °C Ziel, EU-Taxonomie, CSRD, CBAM usw) im Bereich Umwelt (E), Sozial (S) und Governance (G) die Richtung zukünftiger Veränderungen vor. Die Stakeholder des 21. Jahrhunderts – allen voran Kunden, Mitarbeiter:innen und die Zivilgesellschaft – wollen wissen, wie nachhaltig ein Produkt hergestellt wird und ob humanitäre Arbeitsbedingungen eingehalten werden. ESG-Performance ist nicht mehr nur eine Frage der Moral oder Ethik, sondern ein wirtschaftlicher Imperativ der Wertgenerierung. Wie so oft bringen neue Herausforderungen neue Möglichkeiten, mit neuen Geschäftsmodellen neue Märkte zu schaffen und zu beherrschen.

Die Rolle des Aufsichtsrats

Um nachhaltige Transformationsprozesse innerhalb von Unternehmen anzustoßen und durchzuführen, bedarf es eines aktiven Aufsichtsrats, der in der Lage ist, die für das Unternehmen wesentlichen Fragen zu stellen. Er ist in der Pflicht das C-Level zu „challengen“, um das Unternehmen in die richtige Richtung kontinuierlich zu innovieren und zu transformieren. Nur so können eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit gesichert, Kunden gehalten bzw gewonnen sowie neue Märkte erschlossen werden. Fragen wie diese sollte ein Aufsichtsrat an das Management adressieren:

  • Wie stellt das Management sicher, aus aktuellen ­Marktentwicklungen, Kundenanforderungen und ­Nachhaltigkeitsapekten, das Geschäftsmodell stetig neu zu denken und weiter zu innovieren?
  • Sind die richtigen Personen auf den richtigen Vorstandsposten? Haben sie digitale Kompetenzen und zeigen ­kundenzentriertes Handeln und siloübergreifendes Denken?
  • Welche Nachhaltigkeitsmaßnahmen wurden bereits ­umgesetzt und was sind die nächsten Ziele?
  • Wie „nahe am Kunden“ und der Gesellschaft agiert und innoviert das Unternehmen?
  • Wie sieht die Unternehmens- und Fehlerkultur aus?

Kundenzentrierung als Erfolgsfaktor

Noch vor kurzer Zeit waren Eigenschaften wie Beharrlichkeit und Kontinuität maßgebliche Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Diese werden heute vor allem durch Agilität, Anpassungsfähigkeit und Kundenorientierung ergänzt bzw abgelöst. Erfolgreiche Neuausrichtungen stellen Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt, indem sie bestehende Silos aufbrechen und die Kund:innen mit den Mitarbeitenden, Vorständ:innen sowie dem Front-, Middle- und Back-Office verbinden. Die Herausforderungen, mit denen Unternehmen konfrontiert werden, sind von Branche zu Branche sehr verschieden, aber im Kern gleich: Es gibt viele Daten, aber wenig Erkenntnisse. Es gibt viele Erkenntnisse, aber wenig Veränderung. Und es gibt viel Veränderung, aber wenig Wirkung. Doch auch wenn sich die Situation und Voraussetzungen unterscheiden, zeigen unsere Studien, dass sich Kundenzentrierung auszahlt. Sie belegen einen positiven Effekt auf die Unternehmenskennzahlen:

  • Kundenzentrierte Unternehmen haben eine um 38 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, eine höhere Profitabilität als ihre Mitbewerber zu erzielen.3
  • Die Top-50 kundenzentrierten Unternehmen haben ein um 54 Prozent höheres Umsatzwachstum als die Flop-50 Unternehmen.4
  • Die Top-50 kundenzentrierten Unternehmen haben ein um 202 Prozent höheres EBITDA-Wachstum als die Flop-50 Unternehmen.5

Die Transformation sollte dabei gänzlich von den ­Kund:innen und deren Bedürfnissen getrieben werden. Solch tiefgreifende Veränderungen und entsprechend neue Geschäftsprozesse werden nicht von heute auf morgen umgesetzt. Vielmehr handelt es sich um eine Reihe von Entdeckungsreisen und kleinen Innovationszyklen, die Zeit benötigen und zusammen zu einer signifikanten und wirkungsvollen Transformation führen. Ist eine Transformation erfolgreich abgeschlossen, verdoppelt sich anschließend die Wahrscheinlichkeit, Kundenerwartungen zu erfüllen, Ziele zu erreichen und einen Return on Investment zu erzielen.

Welche CEOs braucht es für den laufenden Wandel?

CEOs von heute sind vernetzt und stellen den Menschen in den Vordergrund, sind angetrieben von einem höheren Zweck und investieren, um Ungleichheiten anzugehen und den Wettlauf zur Klimaneutralität einzuleiten. Sie verfolgen Wachstum und Wohlstand durch Geschäftsmodellinnovationen und digitale Agilität, und stellen dabei sicher, dass massive Technologieinvestitionen mit Investitionen in menschliche Fähigkeiten und Fertigkeiten in Waage sind. Sie verfolgen den Unternehmenszweck, um die Rentabilität und das langfristige Wachstum voranzutreiben, aber sie erkennen und verkörpern auch sichtbar und wirksam umfassendere Verantwortung gegenüber dem Planeten und den Menschen.6

1 KPMG 2020 CEO Outlook COVID-19 Special Edition
2 UNFCCC The Paris Agreement | https://unfccc.int/process-and-meetings/the-paris-agreement/the-paris-agreement
3 Harvey Nash KPMG CIO Survey 2018 | https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/xx/pdf/2018/06/harvey-nash-kpmg-cio-survey-2018.pdf
4,5 KPMG Global Customer Experience Excellence report(2018) https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/xx/pdf/2018/06/tomorrows-experience-today-harnessing-a-customer-first-approach.pdf
6 KPMG 2021 CEO Outlook Studie | https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/xx/pdf/2021/09/kpmg-2021-ceo-outlook.pdf