У межах серії інтерв’ю «Видноколо» та дослідження «Український бізнес очима керівників та керівниць» партнери та директори KPMG в Україні говорять з лідерами, які формують стратегічний погляд на майбутнє української економіки – попри безпрецедентні виклики війни. Героєм цього випуску став Володимир Костюк, СЕО компанії Farmak – одного з найбільших гравців фармацевтичної галузі в Україні, що цього року відзначив свій 100-річний шлях.
У розмові з Оленою Макаренко, партнеркою, консультаційні послуги у сфері управління ризиками та ESG, головою Impact Комітету, лідеркою KPMG Insight Academy, KPMG в Україні, він поділився баченням розвитку компанії, глобальними амбіціями, викликами воєнного часу, підходами до інновацій та R&D, майбутніми компетенціями персоналу, а також тим, як Farmak вибудовує культуру довіри та прозорості всередині команди.
— Пане Володимире, я не буду починати розмову з трансформацій чи інновацій. Почну з запитання, яке, мабуть, надихає і мене, і, можливо, вас. Що сьогодні особисто Вас, як керівника Farmak, надихає, коли ви дивитесь на компанію та на Україну загалом?
— Дуже цікаве запитання. Насправді важко виокремити щось одне – мотивує багато чинників. По-перше, цього року компанії виповнилося 100 років. Ми відзначаємо цю дату протягом року і реалізуємо різні проєкти. Наприклад, зняли короткий фільм про історію, сьогодення та майбутнє компанії. І коли дивишся, що вона пройшла шлях від 1925 року – катаклізми, Друга світова війна, евакуація виробництва з Києва і повернення, розпад Радянського Союзу, криза 90-х, фінансові виклики, COVID-19, а сьогодні – війна, – усвідомлюєш масштаб історії, частиною якої ти є. Це дуже надихає.
По-друге, мене мотивує дух компанії та підходи, які постійно рухають нас уперед. Акціонери дають можливість розвиватися за рахунок реінвестицій та нових проєктів. Щороку ми ставимо перед собою амбітні завдання, які стимулюють зростати. Це, радше, нефінансова мотивація, але вона об’єднує команду. Наші співробітники розвиваються, беруть участь у складних проєктах, і це створює відчуття щорічного виклику – зробити щось дійсно вагоме.
І, звичайно, коли ми експортуємо продукцію, і на упаковці у Великій Британії, Польщі чи в інших країнах написано Made in Ukraine. Особливо, якщо це високотехнологічні, стерильні лікарські засоби.
— Дякую і вітаю. Це, мабуть, особливе відчуття – усвідомлювати, що нинішні труднощі не перші в історії компанії, а попередні вже були успішно подолані. Дякую, що поділилися.
У глобальному дослідженні KPMG CEO Outlook багато керівників говорять про ключові сфери інвестування з метою зменшення бізнес-ризиків. Найчастіше це кібербезпека та комплаєнс. В Україні пріоритети дещо інші, поряд із кіберзахистом та інноваціями, наприклад, підвищення кваліфікації та утримання персоналу. Якщо говорити про Farmak, як ви розставляєте ці пріоритети? Що для вас найбільш важливе?
— Кібербезпека завжди була актуальною темою. У 2018 році ми зробили значний прорив у цьому напрямі. Сьогодні маємо стабільну систему кіберзахисту, щороку її вдосконалюємо, але не скажу, що зараз це зона суттєвих додаткових інвестицій. Ми досягли якісного рівня, який підтримуємо.
Під час війни, звичайно, виклики інші, ніж у Польщі чи інших країнах Європи. Перший і найважливіший – фізична безпека співробітників і стабільність виробництва. Для нас критично важлива безперебійна подача електроенергії: будь-який перепад напруги може вплинути на обладнання та якість продукції. Тому ми інвестуємо в енергетичну стійкість: дизельні генератори, газові когенераційні установки.
Другий важливий виклик – люди. Кількість кваліфікованих спеціалістів в Україні зменшується, і це відчуває кожна компанія. Ми активно інвестуємо в навчання, в програми в підвищення кваліфікації, універсалізацію компетенцій працівників. Паралельно оптимізуємо виробничі та бізнес-процеси, щоб працювати ефективніше та раціональніше використовувати ресурси.
— Загалом ринок праці дійсно дуже змінився. Якщо раніше це був ринок працедавця, то тепер – співробітника. Люди обирають, і конкуренція за таланти надзвичайно висока.
— Ринок дійсно дуже сильно змінився, це 100%.
— В одному з інтерв’ю ви говорили про стратегію «вижити й перемогти» під час війни. Які три ризики сьогодні ви вважаєте найкритичнішими для фармацевтичного бізнесу в Україні? І як компанія перетворює ці ризики на можливості?
— Дещо я вже згадував. Перший і ключовий ризик – фізична безпека. Для нас це надзвичайно важливо. Наприклад, якщо говорити про здоров'я та безпеку співробітників, то сьогодні на наших майданчиках функціонують чотири бомбосховища. Частину ми збудували з нуля, інші – повністю модернізували.
Другий аспект – фізична безпека підприємства. На жаль, тут можливості впливу обмежені. Ми вивчаємо всі доступні рішення, але їх поки небагато. Щодо енергозабезпечення, то у 2022 році ми почали розширювати парк дизельних генераторів, але швидко зрозуміли, що це економічно недоцільно й технологічно ненадійно. Тому ухвалили рішення встановити когенераційні установки. Продовжуємо розвивати цей напрям і вже маємо комплексну стратегію енергетичної незалежності. Це другий критичний ризик, з яким працюємо.
І третій – люди. Ми реалізуємо програми підвищення ефективності, вже п’ять років активно впроваджуємо lean-підходи не лише на виробництві, а й у суміжних підрозділах. Займаємося універсалізацією компетенцій співробітників, вдосконалюємо бізнес-процеси, впроваджуємо роботизацію там, де це можливо. У фармацевтичній галузі це непросто, але поступово рухаємося. Це три головні напрями, над якими ми працюємо вже кілька років точно.
— Якщо відійти від поточної ситуації, війни та викликів, і уявити – якою ви бачите компанію у 2030 році? Якою буде частка виробництва, експорту, інновацій? І що ви вже плануєте робити наступного року, щоб наблизитися до цієї мети?
— Під час стратегічного планування у 2023-2024 роках у нас постійно була дискусія: «У наступному році війна закінчиться, і ми виходимо з таких-то припущень». Ми планували 2023-й, зайшли в 2024-й – війна не закінчилась. Засмутилися. Потім так само планували перехід у 2025-й – ситуація повторилася. Тому наш базовий сценарій тепер – «війна триває». Якщо вона завершиться раніше, це буде позитивним фактором, але в плануванні ми не можемо на це спиратися. Ніхто не знає точних термінів.
Сьогодні Farmak – це вже не лише українська компанія. У нас є представництва й операційні структури в різних країнах: міжнародний офіс у Швейцарії, компанії в Польщі, Великій Британії та інших юрисдикціях.
Загалом у Farmak Group – близько 15-20 компаній. І деякі з них продають не тільки продукцію, виготовлену в Україні, що дуже важливо. Тому вимірювати бізнес за кордоном лише обсягом експорту з Києва – вже не можна. Ми очікуємо, що наступного року близько 50% нашого виторгу буде сформовано за межами України. Це як традиційні ринки – Узбекистан, Казахстан, так і нові для нас – Велика Британія, Польща, Чехія, Словаччина, Австралія, Мексика тощо.
У 2030 році ми бачимо Farmak міжнародною компанією, яка стала глобальним гравцем із широкою географією присутності. За нашою стратегією, близько 60% виторгу має генеруватися не в Україні. Якщо говорити виключно про експорт із України, він становитиме приблизно 50%, якщо говорити про конкретно Farmak Україна. Ми працюємо над розширенням присутності, бо розуміємо: український фармацевтичний ринок порівняно невеликий. Він навіть не становить 1% глобального ринку. Тому для нас критично важливо масштабуватися. У нас є стратегії для кожного ринку, і ми їх реалізуємо. При цьому Україна залишається і, думаю, буде і у майбутньому нашим ключовим і пріоритетним ринком – тут наші витоки, команда, амбіції. Ми хочемо, щоб наша продукція – made by Farmak, made in Ukraine – була представлена на більшості світових ринків.
— Чи ставите собі за мету увійти до топ-100 фармкомпаній світу?
— Такої цілі не ставили. Поки наша візія зараз – стати міжнародною компанією. Ми приблизно розуміємо, як і коли це може відбутися. Але це не процес одного рішення в стилі сьогодні прийняв – завтра реалізував, це системна, послідовна робота.
— Власне про це я й хотіла запитати, тому що загалом фармацевтичний ринок дуже регульований. І в Україні він сильно зарегульований, і в Європейському Союзі, та й у світі загалом. Мені цікаво, як ви працюєте з цими регуляторними питаннями? Чи є у вас, наприклад, окремі KPI для команд, які займаються експансією на різні ринки й стикаються з такими викликами? Це для вас виклик чи, радше, робоча рутина?
— Станом на сьогодні, як на мене, це вже не є викликом для компанії Farmak, тому що система забезпечення якості в нас досить зріла. Ми вже понад 10 років регулярно проходимо європейські інспекції, постійно вдосконалюємося. Ви правильно сказали: ринок дуже регульований, постійно з’являються нові вимоги, нові правила, й ми змушені до них адаптовуватися – це нормально. Але ми відповідаємо європейським стандартам.
З майбутнім вступом України до ЄС з’являються додаткові вимоги, зокрема екологічні. Щодо саме фармацевтичного регулювання, я не думаю, що ми матимемо серйозні проблеми, тому що систему якості вже створено, у свій час ми її суттєво вдосконалили й підтримуємо на високому рівні. Сьогодні багато інспекторів, які приїжджають до нас, дають дуже позитивні відгуки про систему якості й загалом про наше виробництво.
Будувати свій бізнес одразу з високими стандартами – це, з одного боку, дуже дорого, а з іншого – у майбутньому дає суттєві переваги.
Я б хотів уточнити щодо вашого питання, що компанія все ж не будувалась від початку з такими підходами. Нам цього року виповнилося 100 років, і це радше історія еволюції. Ми десь із середини 90-х років почали інвестувати у створення сучасної системи якості. Тоді в Україні з’явилися перші вимоги GMP. Потім у 2000-х роках ми реалізували кілька проєктів, які вивели компанію на якісно новий рівень з точки зору технологій та якості. І вже з середини 2000-х почався системний апгрейд. Тобто це точно не було зроблено за один момент – це постійна еволюція.
— Знаєте, слухаю вас і думаю: маючи настільки відомий бренд, який багато років упізнаваний в Україні, можна було б, умовно кажучи, «їхати на іміджі» й не інвестувати так багато, а це ж великі гроші. Тому хочу запитати про інновації. Фармацевтичний бізнес вимагає значних вкладень у R&D, в інновації. Чи є у вас якісь додаткові амбіції щодо того, як саме ви розвиватимете інновації всередині компанії? Які підходи, системи, можливо, нові інструменти ви використовуєте, щоб працювати з інноваціями?
— Дуже комплексне запитання, насправді про це можна говорити цілий день. Якщо ми говоримо про інвестиції в нові продукти, то розуміємо, що цикл від прийняття рішення до запуску продукту на ринок триває від трьох років. Якщо ми вкладаємося в три роки від затвердження концепції до виходу на ринок – це вже вважається успіхом. Інколи це три-п’ять років. Є ще патентні обмеження, коли ситуація з патентом не дозволяє виводити продукт до 10 років. Ми все це аналізуємо, будуємо окремі стратегії під такі кейси.
Тому важливо усвідомлювати: ті продукти, які ми сьогодні ставимо в pipeline, з’являться лише через кілька років. Це вже питання стратегії, стратегічного управління портфелем, щоб компанія була успішною не тільки сьогодні, а й через три-п’ять років і далі. Це безперервний процес.
Якщо говорити про R&D, то сьогодні близько 10% нашої виручки ми інвестуємо саме в дослідження та розробки. Для нас це велика сума, але ми робимо це для того, щоб продукти, які ми запускаємо зараз і будемо запускати в майбутньому, були не лише для українського чи наших традиційних ринків. Ми орієнтуємося на те, щоб їх можна було масштабувати й продавати в Чехії, Польщі, Великій Британії та на інших ринках. Тому й маємо такі значні інвестиції. Поки що я не бачу, як ми могли б суттєво зменшити цей відсоток, щоб залишатися стратегічно успішним, для європейських компаній норма – це 8-10% витрат на R&D.
Якщо говорити про інвестиції у виробничі потужності, то в Україні ми поки не запускали великих проєктів із масштабного розширення. Натомість ми інвестували в завод в Іспанії, і сьогодні активно розглядаємо низку ринків нашої присутності, де можемо придбати виробничі майданчики.
Щодо інвестицій в IT-системи: зараз ми перебуваємо на фінальному етапі переходу на SAP S/4HANA – нову версію нашої облікової системи. Це великі інвестиції, але ми вкладаємося в оптимізацію та покращення бізнес-процесів. Сподіваюся, ця система допоможе нам бути ще більш ефективними в майбутньому.
— Трошки повернуся – маю нагоду запитати. От я як звичайна людина, яка просто купує ліки, завжди дивуюся: ви кажете три-п’ять років від моменту прийняття рішення до виходу продукту на ринок. Як взагалі робиться прогноз – скільки буде потрібен цей продукт, чи користуватиметься він попитом?
— Це справді непросто. І, в принципі, у цьому й полягає суть бізнесу: ти приймаєш рішення й ризикуєш – у нашому випадку коштами компанії. Ти можеш «виграти» з молекулою, з продуктом, такі випадки є, – і тоді продукт стає дуже успішним, швидко завойовує ринок. А можеш інвестувати, вийти на ринок, а результат мінімальний. Таке трапляється.
Є аналітики, є команди продажів. Це синергійна робота: вони зустрічаються, постійно обговорюють потенційні продукти. У фармацевтиці неможливо працювати з одним продуктом у сегменті. Наприклад, у кардіології потрібен портфель – базові препарати, більш просунуті, додаткові лінійки. І потрібна команда, яка їх згодом промотує.
Це ціла стратегія. Не буває так, що ти просто подивився аналітику й сказав: «Чудово, цей продукт продається на десятки чи сотні мільйонів доларів – давайте зробимо його». Так це не працює.
Багато рішень ухвалюється на основі детальної аналітики. Кожна інвестиція – це окремий бізнес-кейс із прогнозом окупності. Ми розуміємо, що не всі продукти окупляться. Є регуляторні вимоги, є припущення щодо ринків збуту: де продаватимемо, у яких обсягах, за якими цінами, якою буде собівартість, скільки коштуватиме промоція тощо. Це великий, комплексний бізнес-кейс. Навіть якщо інвестиція не надто велика – умовно, до 500 тисяч доларів — на фінальному етапі ми обговорюємо її півтори години. А перед цим команда працює над кейсом кілька днів: аналізує технологію, потужності, формуляцію, специфіку виробництва. Це складна, багаторівнева робота.
— Тобто перед поданням на затвердження формується масштабний бізнес-кейс. Дякую за пояснення.
Хотіла б повернутися до вашої думки про виклики, які можуть виникнути після приєднання України до ЄС. У дослідженні KPMG CEO Outlook багато керівників говорять, що ESG-цілі можуть стати одночасно і конкурентною перевагою, і значним викликом. Якщо говорити про вашу компанію, що саме для вас є найбільшим викликом? Це більше про кваліфікацію персоналу чи про вимоги до продукції? Що для вас є реальним викликом і як ви плануєте будувати стратегію?
— Дуже важливо розуміти, що фармацевтика – це надзвичайно зарегульований бізнес. Будь-яка зміна, навіть на перший погляд мінімальна, вимагає великої роботи. Наприклад, якщо ми хочемо змінити ампулу або флакон, це довгий складний процес. Спочатку потрібно виготовити серії продукції на виробництві, закласти їх на стабільність, потім рік – або стільки, скільки триває термін придатності – чекати на результати, контролювати показники протягом усього цього періоду. Лише після проходження всього циклу випробувань можна подавати зміни до реєстраційного досьє. А це теж займає час. Навіть така «дрібниця», як зміна ампули, може тривати півтора, а інколи й два роки. Для нас безпека продукту – найважливіше. Тому будь-які суттєві зміни, а також турбулентності, які можуть виникати під час упровадження ESG-підходів, у фармацевтиці приходять повільніше, ніж в інших галузях. Ми не можемо так швидко переходити, наприклад, на нові типи пакування чи нові матеріали, але все одно працюємо над цим.
У нас не було формалізованої ESG-стратегії, але ми багато що робили на основі власного розуміння та вивченого досвіду. Ми навчалися, консультувалися з колегами, отримували нові знання і впроваджували їх. Наприклад, виробництво в Шостці, яке ми побудували, створене повністю за європейськими стандартами, з урахуванням усіх екологічних вимог. Це ж саме стосується і виробництва в Києві. У нас є корпоративне управління високого рівня, розроблені політики, енергоощадні підходи, серверні системи очищення викидів – усе, що мінімізує вплив на довкілля.
Але цього року ми вийшли на якісно новий рівень. З компанією KPMG ми провели аудит нашої зрілості по ESG-практикам, і сьогодні маємо сформовану стратегію з чітко виписаними «гепами» – зонами, які необхідно закрити. Я вважаю, що це і є стратегічний рівень управління: коли всі рішення в компанії ухвалюються через призму ESG-підходів. Ми не можемо сказати, що вже повністю все імплементували, але ми на шляху, і плануємо постійно розвивати цю експертизу.
Щодо кадрів – це також виклик. Як я вже казав, ми еволюційно дійшли до певного рівня. Допомога KPMG дозволила підняти планку ще вище. Тому, на мою думку, великих проривів ESG-сфери в Україні поки не буде, але еволюційний розвиток компаній – абсолютно реалістичний, і він уже триває.
— Дуже дякую. Дякую за довіру, було чудово працювати з вами.
Якщо повернутися до питання майбутнього: багато компаній зараз виходять із припущення, що війна може тривати довго. Але якщо уявити повоєнний період або момент, коли ми станемо ще міцнішими, ніж сьогодні – як, на вашу думку, зміниться роль персоналу? Які навички будуть критично важливими? І чи може штучний інтелект стати тим фактором прориву?
— Ми завжди однаково ставилися до своїх співробітників – до війни, під час війни і ставитимемося так само в майбутньому. Ми завжди прагнули забезпечити нашим працівникам добробут – за рахунок конкурентної заробітної плати, медичного страхування, страхування від нещасних випадків і, звичайно, можливостей для розвитку. Але з іншого боку, ми також очікуємо від співробітників певних компетенцій і підходів. Для нас важливо, щоб люди були професіоналами, лояльними до компанії, щоб хотіли розвиватися й не боялися брати на себе виклики.
Компанія працює давно, і в нас сформувалася особлива культура: багато співробітників ставляться до компанії як до чогось свого, адже вони працюють тут роками. Для них це частина життя. І коли люди співпереживають за компанію – це дуже цінно. Саме такі риси ми шукаємо в кандидатах.
Щодо штучного інтелекту – це справді дуже «хайпова» тема сьогодні. Ми багато вивчаємо, де можемо застосовувати його системно. Наприклад, юристи вже активно використовують AI у роботі з договорами – це допомагає оптимізувати операційну діяльність. Те саме стосується HR, де є багато рутинних процесів: ШІ чи роботизація можуть значно їх прискорити, хоча поки що не виводять компанію на якісно новий рівень.
Ми не «чекаємо рішень» – ми їх шукаємо. Є багато ініціатив у R&D: разом із партнерами досліджуємо, як можна системно застосовувати ШІ, щоб дійсно суттєво підвищити ефективність. На виробництві є цікаві рішення, що аналізують роботу операторів на лініях – це особливо важливо в асептичних процесах, де критична стерильність. Є інструменти фінансового прогнозування, аналітичні моделі. Для цього необхідно створювати велике «озеро даних», і ми також працюємо над цим. Ми проводимо багато навчань, щоб працівники могли користуватися корпоративним ШI на базовому рівні й розуміли, як інтегрувати його у свою роботу. Чесно скажу: як саме вивести компанію на якісно новий рівень за допомогою ШI – однозначної відповіді поки немає. Але ми активно її шукаємо.
— Дякую за відвертість. Ще хочу запитати. Ви зростали в цій компанії, і багато ваших співробітників – це люди, які працюють тут значну частину життя, ставляться до компанії як до певної «сім’ї». Це з одного боку конкурентна перевага, але з іншого – велика відповідальність для керівників. Чи навчаєте ви менеджерів по-новому? Як розвиваєте лідерів, які є для вас опорою?
— Питання цікаве. Ми проводимо багато різних навчань, у тому числі для топ-менеджменту. Одне з останніх – сценарне планування. Було чимало програм із розвитку soft skills. Але, на мою думку, все залежить не від одного конкретного керівника, а від атмосфери в команді: як ставляться цілі, як формується культура, як вибудовуються відносини. Це комплексне питання. Культура, яку ми прагнемо підтримувати, – це прозорість. Ми маємо кілька внутрішніх ініціатив, спрямованих на розвиток відкритої комунікації. Наприклад, раз на квартал ми робимо внутрішній відеовипуск: кожен співробітник – анонімно або відкрито – може поставити будь-яке запитання щодо діяльності компанії: стратегічне, операційне, фінансове. На ці запитання відповідаю я або інші директори. Це дуже популярна ініціатива. Ще один приклад: минулої п’ятниці ми з топ-менеджерами провели виїзну сесію з узгодження цілей на наступний рік. Ми разом переглянули стратегію, обговорили тренди постановки цілей. Це не виглядає так, що я комусь «спускаю» KPI. Це спільне обговорення. Кожен директор, навіть якщо він не відповідає за певний напрям, може запропонувати KPI іншому. Коли рішення ухвалюються колективно, залученість значно вища – це формує справжню команду.
Прозорість і довіра – ключові елементи культури. Довіра не будується за день чи за місяць. Це тривалий процес, що складається з поведінки компанії: як вона підтримує людей, як приймаються рішення, як відбувається винагорода, наскільки чесні правила гри. І сьогодні я можу сказати, що наші співробітники довіряють компанії й відчувають стабільність – це дуже цінно.
— У нас теж є схожі практики: двічі на рік ми даємо співробітникам можливість ставити будь-які запитання. У нас навіть є кілька «вічних» популярних питань – наприклад: «Коли на кухні буде молоко постійно?» (сміється).
І на завершення хочу запитати: що б ви побажали собі як генеральному директору в 2026 році?
— Думаю, мрія кожного українця – щоб закінчилася війна. Це точно. Про це мріють усі.
Ми завжди ставимо амбітні цілі. В нас значні бонусні програми для топ-менеджменту і підрозділів, але вже кілька років – зокрема й під час війни – ми не виконуємо їх на 100%. Бо цілі амбітні, і вони мотивують нас рухатися вперед і не зупинятися. Зараз, у грудні, традиційно дуже активний період: прогнозування продажів, фіналізація бюджетів, узгодження планів на наступний рік. Хотів би побажати, щоб ці плани здійснювалися, щоб стратегічні амбіції втілювалися. Але, звичайно, найважливіше побажання – завершення війни. Це, мабуть, найбажаніша мрія для всіх.
— Дякую вам за розмову, за час і за щирість. Хай ця мрія здійсниться – для всіх українців. Ну і щоб плани були виконані, а бонуси – виплачені.
