В умовах війни, невизначеності та постійного тиску на бізнес українські компанії шукають нові моделі зростання й адаптації. У межах серії інтерв’ю KPMG в Україні говорить із керівниками провідних українських компаній про трансформацію, лідерство, інновації та стратегії зростання в умовах війни та глобальної невизначеності. Першу розмову провів Юрій Федорів, партнер KPMG в Україні, керівник напряму супроводження реструктуризації та керівник галузевої практики фінансових послуг. Його гість — Ігор Сироватко, СЕО NovaPay, компанії, яка виросла з логістичного фінансового сервісу в одного з найдинамічніших фінтех-гравців країни.
— Пане Ігорю, ми знаємо, що ви нещодавно приєдналися до компанії NovaPay та раніше обіймали посади СЕО в інших компаніях. Хотілося б поговорити про те, як нова роль відрізняється від попередніх, які ваші перші кроки на цій позиції. Також хочемо уточнити: поточна роль СЕО для вас — це передусім про лідерство, про стратегію чи радше про трансформацію?
— Ви назвали всі три речі, які зараз є в моєму фокусі. Це стратегія, трансформація — власне, це був запит з моїм приходом, щоб я привніс ці аспекти в компанію. Але ключовим елементом, який уможливлює і стратегію, і трансформацію, є лідерство. Це, так би мовити, пріоритет номер нуль. Спочатку ти маєш бути лідером, і вже тоді можеш рухати стратегічний розвиток, операційну роботу чи загальну трансформацію компанії.
Тому всі три речі, які ви назвали, сьогодні для мене у надзвичайному фокусі, але первинним є саме лідерство. А лідерство — це, передусім, культура компанії та команда. Це база, на якій будується все інше.
— Ми проводимо це інтерв’ю в межах нашої глобальної ініціативи KPMG CEO Outlook, де ми спілкуємося з СЕО компаній як в Україні, так і за її межами. За результатами нашого цьогорічного дослідження в Україні керівники та керівниці бізнесів відзначають, що сьогодні існує дуже багато викликів в економіці, насамперед пов’язаних із війною, це очевидно. Рівень впевненості в розвитку власних компаній знизився приблизно з 75% до 50%, тобто на чверть. Отже, що потрібно робити, щоб компанії могли й надалі відчувати впевненість, а співробітники залишалися мотивованими?
— Я думаю, що впевненість у компанії, як і рейтинг будь-якого суб’єкта, не може бути вищою, ніж рівень впевненості у країні чи юрисдикції, де ти працюєш. Якщо загальний прогноз розвитку бізнес-середовища перебуває під тиском, досягти високого рівня впевненості всередині компанії теж неможливо. Проте можна зробити так, щоб цей рівень був максимально високим і не перетворювався на стопер, а навпаки — ставав драйвером розвитку.
Головна передумова — побудувати передбачуваність в умовах непередбачуваності. Як людина, яка колись працювала не на позиції СЕО, я дуже добре пам’ятаю один показовий приклад. В умовах значної невизначеності надзвичайно допомагає прозора й регулярна комунікація зверху вниз. Має бути чітко сформульовано:
- що є важливим no matter what;
- який пріоритет номер один;
- що йде другим, третім, четвертим.
І далі можна вже не занурюватися глибше. Це фактично посібник із прийняття рішень. Якщо людина діє у визначеній парадигмі — вона знає, що не помилиться. А швидкість прийняття рішень зростає, адже не потрібно кожного разу просити погодження. Коли лідер ухвалює рішення швидко, він виглядає впевнено, а команда відчуває передбачуваність. Так і вибудовується впевненість.
Наведу приклад. Під час COVID-пандемії в перші її дні всі дивилися один на одного і не розуміли, як реагувати. І тоді з’явилася комунікація від СЕО OLX Group (я тоді працював в OLX). Вона складалася з чотирьох пріоритетів:
- Співробітники: їхнє благополуччя, здоров’я та безпека.
- Клієнти: забезпечення клієнтського досвіду та цінності — за будь-яких умов.
- Стійкість бізнесу: фінансова стабільність і бізнес-показники.
- Вплив на суспільство та громади, у яких ми працюємо.
У такому порядку. І ти вже міг розуміти: у що інвестувати першочергово? Наприклад, забезпечити безпечні умови роботи для співробітників — це пріоритет №1. А бізнес-показники — це вже третій, а не перший пункт. Це створювало передбачуваність і моментально підвищувало динаміку команди.
Якщо перекласти це на наші сьогоднішні реалії, то, по-перше, потрібно визначити для себе пріоритети. Проговорити їх, протестувати зі стейкхолдерами. Якщо ви СЕО і працюєте з фаундерами чи наглядовою радою — погодити між собою. А потім чітко комунікувати, різними каналами — аж до власноруч записаного відео, сказаного «людською мовою». Так формується впевненість незалежно від того, що відбувається зовні. Це про те, щоб невизначеність зробити визначеністю. Це головний драйвер впевненості.
Звичайно, є й інші складові — стратегія, бачення, адекватність сприйняття реальності. Бо іноді ти можеш комунікувати, але це не відповідатиме дійсності. Тому важливі прозорість, передбачуваність, максимальний можливий горизонт планування та чесне розуміння ситуації. І все це разом формує впевненість — і вашу, і команди.
— Я продовжу питання, яке стосується результатів нашого дослідження KPMG СЕО Outlook. Попереднє питання було про відповіді українських СЕО, а якщо подивитися на відповіді глобальних керівників та керівниць, то вони багато говорять про штучний інтелект. Це зараз дуже хайпова тема, зокрема й в Україні, але там, де глобальні СЕО говорять, що ШІ реально допомагає ухвалювати рішення в більшості компаній, у нас про це поки багато кажуть, але практичних застосувань — небагато. Як ви бачите розвиток ШІ і чи бачите його застосування у своїй компанії?
— Ми зараз говоримо загалом про використання ШІ чи саме про ухвалення рішень СЕО?
— Ви дуже влучно уточнили. Мова про ухвалення рішень із використанням ШІ.
— Я був би здивований, якби хтось ухвалював рішення, спираючись виключно на дані, які надає ШІ, без валідації, без критичного мислення. Але це правильний напрям, тільки я б його перефразував: справа не у «прийнятті рішень на основі інсайтів ШІ», а в тому, що рішення повинні ухвалюватися на основі даних.
Data-driven decisions — це ключ до того, щоб хоча б мінімізувати ризик помилки. І завдяки тому, що штучний інтелект дозволяє опрацьовувати величезні масиви інформації швидше, рішення на основі даних стають більш динамічними. Тепер не потрібно проводити довгі глибинні аналізи — їх можна робити швидко і так само швидко рухатися далі.
Тому я бачу ШІ не як заміну критичного мислення, а як спосіб збагачення рішень даними. Раніше без ШІ працювати з великими обсягами даних було важко, і часто доводилося спрощувати аналіз або будувати гіпотези. Тепер це можна робити якісніше й професійніше.
Але тут важливо інше питання: які дані є у вашому бізнесі? Чи ви їх збираєте, накопичуєте, використовуєте? Є компанії, які мають величезні масиви даних — сидять умовно на «діжці із золотом» — але не застосовують їх. Саме там потрібен ШІ, а не масштабування команди аналітиків. Аналітикам у такому випадку варто фокусуватися на тому, щоб правильно збагачувати ці дані, розмічати їх, покращувати.
Є й інша категорія — ті, хто дані взагалі не збирає. І тут варто поставити питання: чи дійсно неможливо збирати дані в цьому бізнесі? Бо я переконаний, що збирати дані можна в будь-якій сфері — про клієнтів, про продукт, про поведінку, про співробітників, про процеси. Тому перш ніж говорити про використання ШІ для ухвалення рішень, треба зрозуміти, чи є що аналізувати і як ви оперуєте даними. Якщо це вибудувати, усе інше запрацює.
Ми якось спілкувалися з керівником одного з банків, і він сказав: «У нас дуже багато даних у найрізноманітніших розрізах, але не доходять руки все це якісно проаналізувати й отримати правильні висновки». І отут, власне, і має працювати ШІ.
— Ця тема зараз справді на поверхні. Її можна й треба використовувати активно. У вашій компанії, наскільки я розумію, дані є, і, думаю, ви вже використовуєте або плануєте використовувати штучний інтелект?
— Скажу так, без надмірних деталей: мій перший фокус — це робота з даними. А інтеграція ШІ в ухвалення рішень чи в процеси — це вже наступний етап.
— У мене зараз буде кілька запитань безпосередньо про компанію та розвиток вашого бізнесу. Але перед цим хотів би запитати про продукти, які є на ринку, особливо в банківському секторі та фінтеку. На вашу думку, які продукти в найближчому майбутньому стануть нерелевантними порівняно з тими, що існують сьогодні? Тобто, як ми це для себе сформулювали, — які продукти майбутнього вже виглядають «застарілими»? Або, інакше кажучи, який фінансовий досвід українців сьогодні вам здається застарілим із погляду майбутнього?
— Тут я, мабуть, більше можу говорити як представник стейкхолдера під назвою «клієнт», а не як СЕО фінтех-компанії, бо я ще в певному трансформаційному періоді. Але, можливо, це навіть добре: поки що я мислю парадигмою клієнта, а не компанії. Може, в цьому і є виграшна стратегія — приводити в фінтех людину не з фінтеку.
Якщо говорити простими речами: зусилля, які я, як клієнт, маю докладати, щоб стати клієнтом або отримати послугу, мають дорівнювати нулю. Якщо досі існують продукти, де клієнту потрібно щось фізично робити: переносити документи, особисто з’являтися, подавати окрему заявку на опрацювання, замість того щоб оформити все онлайн і підписати цифровим підписом, — то це вже анахронізм. Оця «effortless»-логіка, мінімум тертя для клієнта, — обов’язкова умова, щоб залишатися поруч із клієнтом.
Я довго працював на позиції, пов’язаній з клієнтським досвідом, і один із ключових показників для мене — customer effort score. Треба дуже чесно подивитися, який у нас «рівень зусиль клієнта» для отримання тієї чи іншої послуги. І там, де клієнт змушений робити забагато дій, цю модель потрібно змінювати. Це і є «застаріле майбутнє».
Ще одна гіпотеза — моя особиста, але, можливо, її хтось підтримає й розвине. Мені здається, що в Україні поступово відбувається зсув парадигми та народжується пласт роздрібного інвестора. Якщо б в 2021 році зробили дослідження: скільки клієнтів банків, які мають заощадження, взагалі знали, що таке ОВДП, і який відсоток реально користувався цим інструментом, — результати були б дуже скромними. Але коли почалася демократизація доступу до державних облігацій, війна стала одним із драйверів, а цифровізація зробила все це доступним: з’явилися платформи, банки інтегрували ці сервіси, — ОВДП стали нормальною альтернативою депозитам. Це вже базовий інструмент не лише для людини з «подушкою безпеки», а й для початкового інвестора. По суті, купуючи ОВДП, ти інвестуєш у державу.
І от на цьому, як на мене, все трохи зупинилося. Три роки в арсеналі потенційного роздрібного інвестора в Україні майже нічого нового не з’являється. Нещодавно я дивився фільм Dumb Money про кейс у США, де величезна кількість роздрібних інвесторів, від продавців у магазинах до людей з дуже скромним достатком, через одну платформу фактично виграли «битву» на ринку в професіоналів з Wall Street за рахунок своїх лонгів і шортів щодо акцій однієї компанії. Мене вразили сцени, де сім’ї нижче середнього достатку сидять удома та обговорюють свої інвестиційні портфелі: куди вони вкладають, які в них стратегії.
І я подумав: а чому в Україні досі немає такого виразного пласту роздрібного інвестора? Мені здається, що ми теж маємо рухатись у цей бік. Оця класична парадигма «заощадження = депозит або, максимум, однокімнатна квартира біля метро» вже має зрушуватися. В арсеналі використання власних заощаджень у людей мають з’являтися інші інструменти для управління активами, щоб люди відчували себе не просто вкладниками, а інвесторами. Я переконаний, що рух має бути саме туди. Якщо й надалі вважати, що гроші — це лише депозити або поточні рахунки, то це, як на мене, й є те саме «застаріле майбутнє». Але це вже моя особиста думка.
— Це дуже цікава думка. Я, мабуть, продовжу, і якраз у контексті вашої групи. Бо те, що ви говорите, дійсно важливо: ще донедавна все обмежувалося поточним рахунком, депозитом і, можливо, ще чимось одним. Зараз з’явилися ОВДП, але цього все одно мало. Є можливості для певних людей виходити на біржі, інвестувати в акції чи облігації, але це потребує високої фінансової грамотності. Або ж — у криптовалюту, де ще складніше, бо потрібно добре розумітись на цьому. Тобто людям доводиться докладати надмірних зусиль.
Ваші продукти виросли в екосистемі Групи компаній NOVA (Нова пошта), тобто всередині великої групи. Розкажіть, будь ласка, про плюси та мінуси цього. З одного боку, очевидний плюс — доступ до великої кількості клієнтів. З іншого — чи дає це повну свободу розвиватися як фінтеху? Чи, можливо, перебування в групі накладає певні обмеження та не дає розвиватися окремо?
— До речі, якщо вже говорити в контексті групи та теми, яку я щойно порушував — про формування профілю роздрібного інвестора — то в застосунку NovaPay вже можна купувати корпоративні облігації NovaPay Credit. У нас уже є не тільки інституційні інвестори та великий бізнес, які розуміють цей інструмент, а й кілька тисяч роздрібних інвесторів, які просто взяли й купили їх у застосунку.
— А яка дохідність?
— Ми щойно підняли ставки. На строк від пів року — від 17,5%. На коротші строки трохи менше — здається, максимальна – 18 %. Тобто ринкова дохідність. Це можна порівнювати з депозитами чи навіть ОВДП. Хіба що там є податки, а тут — немає. І ми дали людям можливість у один клік купити інструмент, який, скажу чесно, я сам ніколи раніше не купував. Уже коли став співробітником NovaPay і клієнтом наших продуктів, я здивувався: я щойно купив актив, якого ніколи не мав у портфелі — корпоративні облігації українського бізнесу. Хоча я досвідчений інвестор. Але в мене високий рівень довіри до групи, у якій я зараз працюю. Це хороший приклад того, як можна зробити інвестиційні інструменти доступними.
Тепер щодо синергії в групі. NovaPay у 2013 році була створена як компанія, яка мала допомогти основному логістичному бізнесу зробити, фактично, революцію. Ми створили продукт Cash on Delivery — накладений платіж — і сформували ринок у тому вигляді, в якому він існує зараз. Я кажу це не лише як представник NovaPay, а як людина, яка раніше в групі не працювала й оцінювала це ззовні.
Ще коли я працював в OLX, я пояснював колегам із інших ринків, як у нас працює OLX-доставка з Новою поштою. Всі дивувалися — як продумано, як це побудовано: на доволі дикому ринку з мінімальною кількістю перевірених продавців люди могли безпечно купувати будь-що, у будь-кого, знаючи, що можуть перевірити товар і заплатити лише після цього. Це була величезна зміна культури.
І саме з цієї функції й народилась NovaPay — тоді під іншою назвою. Фінансова частина групи почала обслуговувати логістичний бізнес, допомагаючи йому зростати. Це, в свою чергу, допомогло розвинути e-commerce в Україні та дало імпульс компанії. Тобто уже понад 13 років ми накопичуємо досвід.
А кілька років тому було ухвалено рішення: маючи таку сильну команду, нам потрібно виходити за межі суто логістичного обслуговування. У нас є розуміння ринку, доступ до великої клієнтської бази та команда, здатна створювати інновації. Тому ми отримали розширену ліцензію НБУ, яка дозволяє робити майже все, крім депозитів і валютних операцій. І близько 22 місяців тому ми почали створювати застосунок. Тепер ми вийшли на ринок B2C-фінансових сервісів: відкриття рахунків, платежі, різні послуги. Обслуговуємо бізнес у кількох напрямках.
Це і є наша стратегія зараз: не відходячи від нашого core-бізнесу — підтримки логістики — будувати сервіси, які клієнти обиратимуть і поза потребою щось надіслати чи отримати.
Тепер — чи належність до групи є нашим плюсом чи мінусом? У роздрібному сегменті це величезний плюс: ми можемо дуже швидко достукатися до людей, коли маємо справді релевантну цінність. Але робитимемо це тільки тоді — масово «переводити» всіх клієнтів Нової пошти в NovaPay ми не будемо і не плануємо. Цього не станеться.
Для бізнесу наша належність до групи — теж перевага. Бо як фінансовий партнер ми можемо знати їхній бізнес набагато краще, ніж будь-який класичний банк. Жоден банк не бачить реальний обсяг і динаміку бізнесу так, як бачимо ми, коли бачимо рух товарів. Тому фінансування та підтримка бізнесу — це те, що ми маємо робити.
І третій напрям — українці в широкому розумінні цього слова. Наш ринок — це Україна. Але Україна — це не лише територія, це люди. А 7-10 мільйонів українців зараз перебувають у тих країнах, де група вже присутня фізично, де є двері, куди можна зайти, отримати консультацію, або ж пройти онбординг онлайн. Тому ми розробляємо міжнародну гілку, щоб українці в інших юрисдикціях могли отримувати такі ж фінансові послуги, як і в Україні. І в ідеалі — поєднати українські та неукраїнські сервіси в одному застосунку.
— Ви згадали про ліцензію та можливість обслуговування зарплатних проєктів. Правильно? Я так розумію, першим клієнтом по зарплатному проєкту стала Нова пошта?
— Так. Мабуть, хтось із банків трохи «постраждав», хто супроводжував цей проєкт раніше. Наразі велика кількість співробітників групи отримує зарплату в NovaPay.
— Усі?
— Ні, не усі. І при цьому в нас немає жодних наказів «переходити обов’язково». Ми робимо пропозицію, люди обирають. У нас є певні переваги — і вже велика частина співробітників обрала отримувати зарплату в нас. А отже — не в інших банках.
— От бачите, саме тому я й казав, що ви змінюєте фінансовий ринок. Бо з появою нових продуктів ви стаєте активним гравцем, і це одразу змінює правила гри, сервіси, підходи.
У мене буде останнє, більш глобальне питання. NovaPay — ви бачите себе в майбутньому як новий технологічний банк? Як застосунок? Як платформу? От оптимальна картинка через п’ять років — яка вона? Зрозуміло, що за умов завершення війни і повернення країни до нормального життя.
— Я думаю, це все ж таки буде NovaPay — більш дотична до фінансової частини потреб українця й українського бізнесу, але не обмежена лише фінансовими питаннями. Це можуть бути й інші сервіси в рамках фінтеху. Фінтех — це ж не лише financial services, це й insuretech, і багато суміжних напрямів. Але зараз ми максимально хочемо позиціонувати себе як повноцінний фінансовий інструмент: для зарплат, заощаджень, інвестицій, бізнесу, фінансування, розрахунків.
І через це ми підемо далі: щоб бути інструментом для багатьох щоденних задач — покупок, продажів, бюджетування сімейних фінансів, інвестицій, подорожей. Тобто це має бути один застосунок. Але core завжди буде фінансовим — бо ми NovaPay. У нас є NovaPost для логістики, і NovaPay — для фінансів.
— Пане Ігорю, дуже дякую за цікаве й змістовне інтерв’ю. Бажаю, щоб усі ваші стратегічні плани здійснилися. І миру нам.
