Цифрова трансформація відіграє вирішальну роль у здатності компаній не просто вистояти у вирі подій, а й знайти шляхи для росту та розширення. Не випадково МХП, міжнародна компанія у сфері харчових та агротехнологій, ставить цифровізацію в центр своїх стратегічних ініціатив. В спеціальному інтерв'ю KPMG в Україні Тарас Гошовський, директор із інформаційних та диджитал технологій МХП, розповів про те, як компанія втілює принципи цифрової трансформації на практиці, які інновації вже впроваджені та які результати вони дають.
Тарасе, на вашу думку, як трансформація бізнесу за допомогою цифрових рішень допомагає компанії не лише зберегти бізнес в часи невизначеності, а й розвиватися?
Будь-яка трансформація, якщо тільки не спілкуватися з фінансовими директорами (сміється), це не тільки витрати. Навіть якщо йдеться про витрати, то завжди стоїть питання зменшення витрат. Так чи інакше, це про ефективність процесів.
Як легко пояснити фінансовим директорам такі аспекти? Добре обліковані ефекти від оптимізацій позитивно впливають на розуміння ситуації та допомагають визначити, куди спрямовувати зусилля в контексті трансформації. Наші приклади впровадження зазвичай містять потенційні ефекти проєктів. Навіть якщо це щось нове або ще не перевірене, картка ідеї проєкту містить гіпотезу, яку ми хочемо перевірити під час пілотного періоду. Виділяються обмежені — бюджет, ресурсний план та термін. Гіпотеза або підтвердиться — і фінансові бізнес-партнери та фінансовий контролер розрахують, які цифри отримані, або ні. Ми чітко розуміємо, що витрати на тиражування (roll-out) уже мають підтверджені ефекти. Ми орієнтуємося на них, і обов’язково після закінчення будь-якого проєкту, який є частиною трансформації, підрахуємо, чи ми економимо, чи заробляємо.
Це все допомагає розвиватися, якщо стоїть питання, чи залишатися на місці, чи зберігати бізнес живим. Ті, хто підходить до впровадження цифрових трансформацій з розумінням очікуваних економічних ефектів, мають відповідь на це питання з самого початку. Уявити, що трансформація відбувається тільки тому, що хтось захотів диджиталізації просто так?! Можливо, так було двадцять років тому, але зараз — ні, особливо в останні два роки. Відповіді на ці питання дані наперед і, ймовірно, не відрізняються між собою.
Яка стратегічна мета МХП за цифровою трансформацією і як це впливає на вашу довгострокову бізнес-модель?
Стратегічно — це збалансованість бізнесу в усіх країнах присутності компанії. Ми, маючи широку географію, націлені на стійкість на всіх ринках. Країни присутності МХП, експортні ринки — це наші зобов'язання, включно з довгостроковими. Ми — міжнародний бізнес, ми себе так позиціонуємо і відчуваємо. Наша мета — стабільність, постійне зростання та підтримка харчової безпеки.
Якщо повернутися на чотири роки назад, рішення приймалися на основі розуміння нашої гнучкості, яка завжди була характерна для МХП. Друга особливість — ми маємо право на помилку. Можемо щось підготувати, якщо не спрацює — змінюємо курс, зафіксувавши втрати. Це допомагає нам досягати стійкого розвитку поряд із збереженням культури експериментів.
Ми й до повномасштабної війни намагалися полегшити життя українцям та зробити за них більшість роботи з підготовки продуктів — хочемо, щоб вони менше часу витрачали на приготування їжі й інвестували його у важливе для себе: роботу, родину, хобі, навчання, відпочинок. З початком повномасштабного вторгнення ми продовжили трансформацію у кулінарну компанію — виробляємо якісні і смачні продукти харчування, що покращують життя споживачів і дають їм можливість поїсти в будь-якій ситуації.
Чи змінилася глобальна мета трансформації? Ні, ми тільки прискорились. У перші дні великої війни головне завдання полягало в тому, аби забезпечити функціонування всіх процесів, зберегти зв’язок. Коли ж усі адаптувалися до нових умов, процес трансформації прискорився, тому що час став коштувати дорожче.
План на «п’ятирічку» більше не працює?
Ніколи не працював. Я тут півтори роки, тому жодної «п’ятирічки» ще не застав, але впевнений, що тут ніколи цього не було.
Які ключові технології та інструменти МХП впровадили для досягнення цілей цифрової трансформації?
Все почалося, і це об’єднує більшість бізнесів, з collaboration suite. Ми використовуємо базу Microsoft, інші — базу Google. Без цього нормальне існування і функціонування більшості великих бізнесів було б ускладнене, особливо з березня 2020-го. Компанії, які були готові перейти на будь-який онлайн чи гібридний режим роботи зі всіма своїми core-процесами та управлінською надбудовою, одразу отримали серйозну конкурентну перевагу. На щастя, в МХП впровадження таких рішень почалося в 2018 році, і в 2019-ому значно прискорилося, тому на початок пандемії Covid-19 ми швидко адаптувалися. Якщо я не помиляюсь, у нас другий чи третій за розміром ліцензійний портфель Microsoft в країні. Це говорить про те, що ми мали необхідний гігієнічний базис для будь-якого режиму роботи.
У 2020 році була фіналізована історія з SAP, з RISE, що стало серйозним кроком вперед. Платформа Cloud ERP була обрана як основа, до якої будуть доєднані всі необхідні супутники залежно від країни, такі як C4C, ARIBA, EWM та інші. У 2020 році ніхто не міг точно сказати, які модулі або програмні комплекси будуть доєднані до бази ERP. Наприклад, у Сербії ми не знайшли в SAP рішення, яке б задовольнило наші потреби у сфері роздрібної торгівлі. Проте впровадження InfoArt забезпечило інтеграцію та заміну обладнання. Такі кейси є у кожній країні.
Нам були потрібні два стеки: Microsoft і SAP. Навіть продукти, що з'являлися ще до початку великих імплементацій на Балканах, у нас уже поєднували рішення SAP на бекенді та Microsoft на фронтенді, використовуючи Power Apps та інші технології. Зараз ми переходимо на fullstack для ширшого використання, але на початку нам було достатньо двох стеків, щоб почати і показати швидкий результат.
Як ваші ініціативи цифрової трансформації замінили спосіб взаємодії з вашими клієнтами?
Хотів би сказати «кардинально», але це ще не буде на сто відсотків правдою. Зміни стануть кардинальними, коли з’явиться єдина воронка обробки вхідних лідів, єдина база даних, єдині підходи роботи з усіма типами клієнтів (B2C, B2B, українськими, експортними та іншими), і це буде підтримано всіма наявними ресурсами. Наразі ми маємо різні CRM-системи, самописні додатки для торгових команд, вендорні додатки для роботи в полях, чат-боти різного ступеня автоматизації, а також різні автоматизовані сall-центри, які ми прагнемо звести воєдино.
Тобто, зміни вже тотальні. Ми рахуємо Customer Satisfaction Index, NPS, конверсію «холодних» лідів у «теплі», «теплих» у клієнтів першого етапу. Ми знаємо значно більше, маємо більше даних. Увесь процес New Product Development (NPD) на 90% підіймається знизу. Продукти не створюються в лабораторіях чи головному офісі, а затверджуються там. Торгові команди на ринку та в закордонних представництвах збирають цей фідбек, який поки що не стандартизований, але все одно стікається в один core-процес. Для нас ключовим є єдиний процес NPD.
Ми поставили собі за мету дійти до тарілки споживача, знайти інструменти і процеси, як почути клієнта або представника клієнта в нашій дистрибуційній та ритейл-мережах, серед наших партнерів. Вони не мали інструментів для збору цього фідбеку, тому ми їх забезпечили. Це були різні інструменти, але ми вже маємо цільову архітектуру. Комунікація змінилася кардинально, особливо щодо збору запитів та оцінки наших продуктів і сервісів. Вони були різносистемними, але це додає нам роботи зі збирання всього в один звіт, в один Power BI.
Чи можу я сказати, що ми вже закрили всі питання? Ні, є ще що робити, особливо в ритейлі. Це буде лояльна аудиторія, з якою ми матимемо ще більше інструментів комунікації. Є ще над чим працювати, моя персональна експертиза в ритейлі дає мені підстави думати, що ми ще не наприкінці цього шляху, він розтягнеться на роки три.
З якими основними викликами та перешкодами зіткнувся МХП на шляху цифрової трансформації та як вам вдалося їх подолати?
Я можу говорити лише за останні півтора року, оскільки став частиною команди МХП у вересні 2022. Початок повномасштабної агресії не зупинив трансформаційні процеси, а в деякій мірі навіть прискорив їх. Це призвело до рішення активізувати SAP і створити Центр експертизи SAP, і продовжити цифрову трансформацію на Балканах, щоб не втрачати час і команду.
Глобально, за останні півтора року, найбільша проблема — нестача кваліфікованого персоналу, але ми це вирішуємо. Компанія надає можливість залучати outstaff, outsourcing і співпрацювати з будь-якими вендорами та партнерами. У нас хороший track record співпраці. Проте закриття поточної потреби займає більше часу, ніж раніше. Ринок праці останні півтора-два роки є справжньою проблемою, і ми справляємося за рахунок масштабності — даємо реалізовувати такі проєкти, які не робив ніхто не тільки в Україні, але й у світі.
Ще одне питання, яке, я сподіваюся, ми вирішимо цього року, – експертна підтримка SAP наших проєктів. SAP готовий залучати команду онлайн для проєктів, але, знаючи масштаб наших завдань, я впевнений, що без офлайн-доступності фахівців SAP ми не зможемо розпочати реалізацію на виробничих об'єктах.
Як МХП вимірює успіх своїх цифрових трансформацій у проєкті?
Найлегше і найприємніше захищати проєкти, які мають ознаку Compliance Needs (сміється). Наприклад, так було у випадку переходу на e-invoicing у Саудівській Аравії, де, до речі, KPMG були нашими партнерами. Його треба було зробити до 30 січня, тому що потенційні штрафи за паперову форму були такими високими, що виконати проєкт було дешевше, ніж не виконати. Це вимірюється умовними або неумовними фінансовими ризиками втрат, як, наприклад, у цьому проєкті.
Є проєкти, де не обов’язково захищати економічний ефект, оскільки вони є перевіркою ноу-хау. Це перевірки гіпотез. Гіпотезам завжди ставиться якась метрична форма: наприклад, досягнення одного відсотка збільшення виходу м'яса або досягнення іншої метричної мети, яку потім спеціалісти порахують в ефекти.
Проєкти з впровадження або rollout мають свої метрики: скорочення часу на операційні процедури, скорочення ручної або непрофільної роботи певної кількості FTE. Ми не рахуємо це як економію фонду оплати праці. Наша мета не вивільнити FTE і звільнити людей, а надати їм більш корисну, інтелектуальну роботу, ніж виконання рутинних завдань. На верхньому рівні це завжди міряється обсягами виробництва, часткою ринку, планами продажів у тій чи іншій країні.
Проєкти затверджуються, якщо вони не є compliance або пілотами чогось не перевіреного, і мають будь-яку метричну форму від хвилин до доларів. До мільйонів доларів.
Як ваші зусилля з цифрової трансформації впливають на розвиток співробітників та в цілому культуру інновації в компанії?
Тут дійсно кардинальні зміни. Я щасливий, що на моїх очах з'явилося розуміння ролі Business Process Owner (BPO). Ми їх поділили на Global BPO, які з України вчаться на інших країнах наших активностей, несучи глобальні процедури та контроль, і Local BPO, які знають особливості процесів чи законодавства кожної країни.
У нас працює «Банк ідей», де сотні людей подають свої ідеї. Багато з цих ідей впроваджуються і на них виділяються ресурси, включаючи залучення крос-фахівців, таких як IT. Завдяки цьому процесу трансформації рівень цифрової грамотності та розуміння процесного підходу значно зріс. За два роки ми досягли значного прогресу, що є приємною аномалією для бізнесу з корінням в Україні.
У нас розуміння бізнес-процесів вимірюється на високому рівні. Більшість досягає високих показників, і це відрізняє нас від багатьох інших компаній. Це розвиває наших бізнес-замовників та користувачів швидше, ніж нас, що є великим плюсом, оскільки вони краще розуміють, що хочуть і що замовляють, економлячи час і гроші.
Це впливає на EBIT: чим швидше і дешевше ми працюємо, тим менше втрачаємо в EBIT. Моя команда також зростає і розвивається. Ми можемо залучати нові таланти та партнерів, розвиваючи наших людей. Наприклад, у нас є PMO, Центр експертизи SAP, Центр експертизи архітектури, Центри експертизи BIG DATA і інфраструктури. Люди вертикально зростають за два роки на рівень, який важко уявити в інших компаніях. Наші співробітники проходять шлях від першої лінії підтримки до Junior PM, Middle PM за два роки. Від підтримки до консультантів К3, К4 також за два роки, з відповідними сертифікаціями та рівнем англійської мови.
Горизонтальне зростання також важливе. Наші фахівці набувають крос-функціональних знань, таких як SWO по C4C, TMS, WMS. Вони чудово розуміють свою капіталізацію і цінність, що не обмежується лише посадовим окладом, але й вартістю на ринку праці.
Ви згадали про Big Data. Цікаво як МХП використовує дані аналітики для покращення цих рішень в межах цифровою трансформації.
Це можна розділити на три великі теми. Наш підхід до інвестицій і формування центру експертизи Big Data був стратегічним рішенням. Ми хотіли, щоб будь-який перебудований або впроваджений процес мав адекватний звіт, який відповість на всі питання: що було, що стало, скільки витрачали, скільки витрачаємо, скільки заробляли і скільки заробляємо. Data Driven Management, з яким я прийшов півтора роки тому, був моєю метою. Це амбітна мета, і хоча повністю досягти її важко, ми рухаємося до цього. Компанія підтримала цей підхід, інвестувала в нього і зібрала фахівців, які дають відповіді на важливі питання: навіщо ми це робимо, чому така вартість, чому так довго або чому так дешево.
"
По-друге, багато сервісів та продуктів, які народилися в компанії або були сильно кастомізовані, з'явилися завдяки інсайтам наших фахівців Big Data. Вони допомогли нам зрозуміти, як проходить інкубація яєць, як генеалогічне дерево впливає на якість курятини, як краще ростити курку. Наші унікальні інсайти, які не з'явилися б на папері, допомогли розробити інновації, максимально адаптовані під наш виробничий процес.
По-третє, всі ці інструменти та накопичення знань дозволяють відстежувати нашу ефективність. Мало бізнесів може сміливо заявити, що вони оптимізують будь-який процес до максимуму. У нашому обсязі, чи-то кілограми м'яса, кількість чеків або дистрибуційних ТТН, без інструментів Big Data цього не відстежиш. Без них неможливо відповісти на питання: чи були ми достатньо ефективними? Інструменти Big Data допомагають нам зрозуміти, де ми достатньо хороші, де ще не досягли найкращого результату, а де вже є найкращими.
Цікаво. Ви в ІТ розвиваєте власні Центри експертизи, зараз. Як ви до цього прийшли, і чи вважаєте ви ефективним такий підхід в рамках МХП?
Це логічний підхід, коли в тебе обмежений IT-ресурс, не важливо скільки FTE, а підтримувати потрібно як 50+ підприємств в Україні, так і закордонні активи та представництва. Тримати IT-підрозділ у кожному окремому підприємстві — це тупиковий шлях. Він не забезпечить ні ефекту співпраці, ні обміну найкращими практиками, ні економічної ефективності. Тому централізація IT-ресурсів в один потужний центр — це правильне рішення з усіх сторін.
Коли ти вже зібрав всіх докупи, потрібно поділити їх по вертикалях: впровадження, підтримка, архітектура тощо. Це не відповідає на питання, як об'єднати ці команди в окремий механізм для впровадження або розробки рішень у різних країнах. Вони мають містити представників кожної експертизи, необхідних для обсягу проєкту. Це математично логічно. Центри експертизи делегують свою експертизу, яка у них описана та складена у відповідних ресурсах, на основі яких вони адаптують, навчають і розвивають нових людей. Це дозволяє масштабуватися значно швидше, ніж просто наймати нових працівників.
Цей підхід і був основою створення Центрів експертизи. Є Центр експертизи, є працівники, поділені на проєктні команди, є стрім підтримки. Кожна проєктна активність має делеговану експертизу, не обов'язково залучаючи цілий FTE. Це найкраще рішення. Швидка адаптація нових працівників для мене зараз є однією з найбільших переваг існування Центрів експертизи. Вони самі себе «описують», вдосконалюють, і готові адаптувати нових співробітників без особливих труднощів.
Зараз ви розповідаєте про центри експертизи, це очевидно великий пул ресурсу, який необхідний. З іншого боку до цього розповідали про проблему наявності ресурсу на ринку. Так от цікаво, як вам вдається зберігати і залучати нові таланти в ІТ-команду? І взагалі, чи є з цим певні проблеми?
Немає ніякої контраверсії в тому, що я кажу про проблеми на ринку праці. Це підтвердять багато IT-директорів. На різних бізнес-івентах часто запитують: «Чи багато людей на ринку?» Так, багато IT-компаній скоротилися через відсутність західних контрактів, company risk, country risk та інші причини. За останній рік у всіх одна відповідь: «Так, на ринку стало більше людей». Це правда, і такого не було з початку 2000-х.
В той же час, з десяти людей, які відгукуються на гарячу вакансію, часто шість-сім будуть джунами або вчорашніми світчерами. І лише один-два фахівці матимуть відповідний рівень скілів, але вони проситимуть зарплату, що перевищує середній ринковий рівень.
На це у МХП є багатогранна відповідь: ми даємо можливість експериментувати, шукати свій шлях, реалізовувати унікальні для країни і навіть світу проєкти. В МХП ти можеш змінити напрям роботи, прописати індивідуальний план розвитку, і компанія надасть все для того, щоб ти був максимально ефективним та задоволеним своєю роботою. Так, це ресурсозатратно для компанії, проте взяти висококваліфікований персонал «з ринку» зараз важко, дорого і часто економічно недоцільно. Тому ми максимально вкладаємось у свою команду — зосереджуємось на тому, щоб розвинути її та зберегти. Даємо стабільність, грандіозність, масштабність. В МХП ніколи не буває нудно.
