Під час пандемії компанія Дарниця активно озвучувала суспільству свої дії та однією із перших почала допомагати лікарням.
Для Дарниці — це прояв лідерства та відповідальності. Якого досвіду набула команда однієї з найбільших фармацевтичних компаній в Україні на карантині? Та як змінилося розуміння лідерства під час кризи?
Відповіді на ці запитання в нашому інтерв’ю з Дмитром Шимківим, головою ради директорів Darnitsa Group.
Розмову вів Андрій Цимбал, керуючий партнер KPMG в Україні.
Завантажуйте восьмий випуск KPMG Review Magazine «Нова нормальність» (PDF 4 MB).
Неочікуваний та непрогнозований глобальний феномен COVID-19 поставив перед світом небачені виклики. Які уроки стійкості ви і ваша компанія здобули з початком викликаної пандемією і запровадженням карантинних заходів кризи?
Будь-яка криза дає можливість переосмислити процеси, які відбуваються в компанії, шукати інноваційні нестандартні рішення, які допоможуть адаптуватися до нової реальності. Зокрема, під час старту пандемії для нас було критично важливим швидко задовольнити потреби споживача у препаратах. У той час попит значно виріс буквально за пару днів, і важливо було не допустити паніки. За окремими препаратами найбільшого попиту ми тричі збільшували плани з виробництва, щоб відповісти на виклики суспільства. Виробництво цих препаратів зросло у п’ять разів – це були абсолютні рекорди. При цьому ми змогли планово вивести на ринок нові продукти (не пов’язані з COVID-19): за півроку випустили 6 нових лікарських засобів. Чому це вдалося, незалежно від обставин навколо? Ми шукали нові можливості, нові підходи, здійснювали часткову організаційну трансформацію. Ну і важливе – це диджиталізація, яка для нас є стратегічним вектором розвитку. Уже в першому півріччі ми збільшили видатки на диджиталізацію з 10% до 16% від чистого доходу, і далі розширюємо й активізуємо цифрові процеси в компанії. Для нас інновації, нестандартні рішення, динамічність – це частина ДНК Дарниці. Ми – один зі світових взірців із використання цифрових технологій, зокрема ERP. У цій області ми досягли вагомих результатів, як економічних, так і організаційних. Аналізуючи нашу роботу впродовж шести кризових місяців, можу сказати з упевненістю, що компанія готова протистояти викликам. Але чи вплинула пандемія COVID-19 і чи впливатиме на Дарницю, і ширше – на економічні, бізнесові та суспільні процеси в Україні та світі? Так, впливатиме! І бізнес буде іншим.
Якщо говорити про організацію роботи працівників, то як Дарниця адаптувалася до умов пандемії?
Виробництво не зупинило роботу. Інакше просто неможливо. При цьому захист працівників став для нас пріоритетом: ми надали медичне страхування всім співробітникам компанії, використовуючи цифрові технології Microsoft, організували безпечне транспортування працівників, організували дистанційні лекції з психологами про те, як адаптуватися до нової реальності У компанії створили резервний фонд ліків для працівників. Посилили комунікацію зі співробітниками – як з боку управлінської команди, так і з боку керівників середньої ланки. У нас є різні формати – відеозвернення, закрита група у фейсбук, інтранет. Це дозволяє кожному співробітнику оперативно дізнаватися про дії та плани компанії. У кінці першого кварталу ми виплатили додатковий бонус працівникам. Усі ці фактори вплинули на ефективність роботи і посилили мотивацію команди. Сьогодні створені умови для дистанційної роботи всіх співробітників, які за профілем роботи можуть працювати дистанційно. Розвинена ІТ-інфраструктура повністю забезпечує ефективну роботу.
Чи змінив досвід зумовленої пандемією кризи стратегію розвитку компанії?
Ми розуміємо, що стратегія компанії у сучасному світі не створюється раз і назавжди. Пов’язані з пандемією обставини створюють багато невизначеності. Навіть якщо припустити, що вакцини будуть створені до кінця року, доступними вони стануть не раніше середини 2021 року. Невизначеність і нестабільність впливатимуть на всі економічні та соціальні процеси в Україні й у світі. Для нас це, зокрема, означає подальше фокусування на ринку України. Адже за нових умов питання експорту ускладнюється. Нові країни, на ринки яких ми виходимо, як правило, інспектують виробництво. Але наразі інспектори не завжди можуть приїхати в Україну для здійснення такої перевірки. Крім того, ми побачили, що під час пандемії були труднощі з доступом до сировини. Індія, Китай у певний момент ввели обмеження. Нам вдалося зробити певні резерви, і сьогодні ми маємо достатньо сировини для забезпечення продукцією споживачів в Україні та за кордоном.
"Ми – один зі світових взірців із використання цифрових технологій, зокрема ERP. У цій області ми досягли вагомих результатів, як економічних, так і організаційних."
Проте, якщо раніше ми говорили про оптимізацію складів і запасів, тепер ми повинні, навпаки, наростити запаси. Це вплине на певні бізнес-показники, але це необхідно для забезпечення безперебійної роботи. Загалом, окремі елементи стратегії бізнесу змінюються, але сталим залишається наше бачення – куди ми рухаємось. Ми прискорили диджиталізацію і впровадження нових технологій, продовжуємо R&D процеси і до кінця року плануємо випустити 13 нових продуктів. Разом з тим, ми бачимо і використовуємо нові можливості – запустили лінійку антисептиків, розроблених згідно з рекомендаціями ВООЗ.
Ми — один зі світових взірців із використання цифрових технологій, зокрема ERP. У цій області ми досягли вагомих результатів, як економічних, так і організаційних
Сьогодні багато дискусій про те, що українські компанії можуть скористатися обмеженням ланцюжків поставок на глобальному ринку та стати альтернативним постачальником для європейських країн або Американського континенту. Що ви про це думаєте?
Я можу говорити лише на прикладі фарміндустрії. Низка країн справді має потребу в ліках, але в той же час є певні вимоги до виробництва. Ми пишаємось тим, що відповідаємо міжнародним стандартам, що Всесвітня організація охорони здоров’я проводить навчання інспекторів на виробничих потужностях Дарниці. Це говорить про рівень усіх наших процесів. Зараз ми активно працюємо з експертами, вивчаємо американський ринок, щоб вийти з пропозицією, яка б відповідала вимогам FDA, а також потребам споживача. У США і окремих європейських країнах заговорили про відновлення виробництва фармацевтичних субстанцій та ліків на території цих країн. Усі зрозуміли, що це питання національної безпеки. Цей процес, безумовно, вплине на індустрію. Уряди країн європейської спільноти сьогодні створюють резерви ліків. Це дає нові можливості, якими може скористатися український фармацевтичний ринок.
Розкажіть про ваш особистий досвід під час пандемії. Які зі здобутих раніше навичок стали в пригоді упродовж цієї кризи. Яких навичок взагалі потребує лідер у період нової нормальності?
Ми всі знаємо модель Кюблер-Росс. Для лідера важливе вміння швидко проходити всі стадії цієї моделі, тобто максимально швидко переходити до стадії «прийняття» та надавати підтримку у цьому процесі усій команді. Перше, що відбулося у Дарниці, коли почалася пандемія, рада директорів разом з власником об’єднали зусилля з управлінською командою. Ми почали працювати в постійному контакті, в динамічному режимі, вирішуючи питання безпеки та ефективності роботи команди і виробництва. Є такий механізм роботи в кризових ситуаціях, який ґрунтується на досвіді Британських спецслужб. Цю модель я активно використовував, наприклад, коли очолював Microsoft у 2014 році під час Революції Гідності, і ми з успіхом застосували її під час пандемії. Цей механізм складається з чотирьох напрямків, які постійно аналізуються і відповідно до яких ухвалюються рішення. Перше – усе, що стосується людей та їхньої безпеки. Люди – на першому місці. Лідер повинен знати, що відбувається з колективом у цілому та з будь-якою людиною, яка працює в організації. Друге – це бізнес. Треба розуміти, що відбувається з бізнесом, яка динаміка, які фінансові показники, які ризики: від курсових ризиків до заборгованості. Третій напрямок – це активи, які під час кризових ситуацій можуть перебувати у зоні ризику. Це виробництво, логістичні центри, офісні приміщення. І четвертий – це комунікація всередині організації і назовні. Я вже говорив про постійну внутрішню комунікацію. Але ми водночас активно комунікували з суспільством і споживачами. Знаю, що важливими були наші повідомлення про додаткове виробництво парацетамолу, на який був надвисокий попит. Тоді це дозволило згасити ажіотаж і уникнути спекуляцій. Аналіз цих чотирьох факторів дав нам у Дарниці можливість чітко і системно ухвалювати рішення і діяти під час кризи.
Яку пораду ви б дали керівникам, як поводитись в майбутньому в умовах кризи? Які уроки винести з цієї пандемії?
У сьогоднішній ситуації працівники очікують від власників і керівників бізнесу відповідальності і лідерства. Цього ж очікує і суспільство. Протягом періоду пандемії Дарниця спрямувала у соціально важливі проєкти понад 7 млн грн. Ми були одними з перших, хто купив ШВЛ для лікарень, передали життєво необхідні препарати для важкохворих дітей, підтримали потерпілих від стихійного лиха. Тобто Дарниця послідовно реалізує своє бачення соціальної відповідальності. Лідеру завжди важливо усвідомлювати виклики і діяти відповідально не лише всередині організації, а й забезпечувати позитивний вплив бізнесу на суспільство. Важливо розуміти обставини, у яких ми працюємо, і змінювати стратегію з урахуванням нових обставин. Усе, що відбувається зараз, змінить наші підходи, розуміння процесів і багато в чому безпосередньо діяльність компаній. Пріоритет сьогодні, на мій погляд, –інвестиції в диджитал. Він, до певної міри, є рушійною силою для будь-якого бізнесу. Споживач, який під час пандемії почав користуватися цифровими сервісами однієї компанії, в майбутньому буде очікувати такого ж від усіх інших. Тому позитивний вплив пандемії полягає у прискоренні проєктів з цифрової трансформації.
Дмитро Шимків, голова ради директорів Darnitsa Group
