企業併購已成為帶動全球企業快速擴張、轉型甚至協助家族企業傳承的有效方式之一，但以台灣中小企業與家族企業主而言，能接受此觀念並實際運用併購這項工具者仍屬少數。

依據2018年統計資料，全球共有逾5萬件併購案、總交易金額超過3.5兆美元；然而台灣市場僅有115件併購案，金額約達107億美元，只占全球併購金額的千分之3，若以案件數而言，更僅占千分之2。雖然部分非上市櫃公司之併購案件可能未納入統計資料，造成台灣併購案件規模以全球而言占比偏低；但不可諱言，以台灣列居全球第22大經濟體規模考量，台灣企業並未積極參與併購活動是不爭之事實。

以上述統計資料觀之，台灣企業併購市場的活絡性無論就交易案件數或是金額，都遠低於台灣GDP在全球各國的排名，亦不及台灣經濟活動對全球貿易與產業供應鏈的重要性。台灣的企業主對於運用併購工具的意願為何相較其他國家不積極，並非此文之討論重點；但唯一可確定的，當全球其他市場的企業經營者不畏懼、甚至樂於擁抱企業併購作為其達成策略目標之手段時，台灣的企業主若仍對於併購抱持消極態度，則勢必會在全球競爭態勢中面臨更劇烈的挑戰、降低產業優勢，更將逐漸喪失台灣經濟體的影響力。

對台灣多數的中小企業與家族企業主而言，併購交易似乎陌生又遙不可及，因為畢竟不屬於公司經營的日常業務項目；企業主亦會因為不熟悉或對併購這類主題有誤解而不願意嘗試，甚至只因為聽過某些併購的失敗案例或是認為併購是僅屬於輸家的遊戲而產生畏懼與排斥的心理，但事實上，任何一個併購案一定有買方，也一定有賣方。將企業於有價值時予以出售，使資源得以重新調配，這本是企業經營的一環，也並非失敗的結果。

但仍有許多台灣企業家能成功運用併購這項工具，例如：「研華科技」身為台灣工業電腦與全球工業電腦及物聯網的領導廠商，其工業電腦市佔率位居全球翹楚，多年來即透過在全球各地的併購業務，複製企業經營的成功經驗以發揮產業效益，有效帶動並提升營運績效，以併購作為企業獲利的成長引擎。又如：在縱橫產業40年、主導10 多個併購案皆獲利，擁有台灣「併購天王」美譽的董事長盧明光領導下的「中美晶」靠著併購，不僅將營收轉虧為盈、更在十年內創造出二十倍營收成長，因而曾被分析師形容為「最會成長的企業」。還有台灣工具機的領導品牌 –「友嘉集團」也是透過跨國併購以及水平整合併購模式，不僅成功渡過金融海嘯，亦將世界各地頂尖的製造技術與人才納為己用，站穩全球市場，成功搶占下一波全球佈局先機。至於台灣被動元件大廠 –「國巨」更是把併購手段發揮到淋漓盡致，多次的跨國併購案除了使市占率節節增高外，更增加產品組合、取得關鍵技術及客戶、擴大國外市場能見度，還能減資將多餘的現金還給股東。

以上這許多台灣企業併購案例的關鍵成功因素不僅來自於對本身企業的了解，以及與產業競爭態勢的認知，更由於對併購對象的精準選擇與出價；對於跨國併購案，更能以系統性且嚴謹的方式整合被併入之企業，不論在營收增長及成本樽節上發揮綜效，創造極大的股東價值，他們成功的經驗皆值得借鏡。這些企業都是台灣併購市場中的佼佼者，也證明當策略明確時，正確且成功的併購手段對企業營運績效及股東獲益都是相當大的助力。正因為併購交易具有難度，所以能成功完成併購案的公司得以大幅成長，拉大與競爭對手的距離，甚至脫胎換骨，成為另一個級距的市場參與者。