對台灣的家族企業主而言，併購以及管理層收購是一項協助家族企業傳承發展、提升營運績效與轉型的利器！

針對某些家族企業正好面臨產業擴展或轉型瓶頸，乃至家族二、三代不願接班的課題，在國際上的成功案例經常是家族與私募基金業者合作，協助創業者著手轉型或順利交班給專業經理人，不僅能拓展市場規模，甚至提升營收盈餘，成功強化「雙贏」購併策略。在透過併購退出市場後，原始的家族成員可選擇與私募基金業者另成立控股公司，仍得以快樂的大股東身分持續享有由專業經理人經營事業的利潤，並將出售企業的獲利另成立家族私募基金、結合財富管理與傳承安排。

某些時候，與國際性的私募基金合作亦能作為家族企業面臨重大危機時的轉型契機。以「李長榮化工」為例，該公司於2014年歷經高雄氣爆案重創，雖與眾多被害人達成和解，前董事長李謀偉仍因此案遭求刑，該公司亦被判決須對高雄市政府及中油公司為民事賠償。李長榮化工係李昆枝將其父親李長榮所經營伐木業轉型後創辦，李謀偉則為李家進入化工業後的第二代接班人，已於2017年辭去董事長。李長榮化工於2018年7月宣佈國際私募基金KKR將以新台幣478億元收購該公司，股份完成轉換後李長榮化工將下市。據悉，KKR邀請李謀偉及其家族在不超過45％比例下持有股權，讓李氏家族同時擔任併購案的賣方及買方。李氏家族希望先讓所有股東一起獲利出場，再藉由國際私募基金KKR的高度專業能力，共同改造歷經重創的李長榮化工，帶領經營團隊打國際盃，期盼成為危機轉型的經典案例。

實務上，一件併購案自發想至併購完成並順利整合往往費時耗力，且運作過程中有許多交易細節與需要極專業的智識方能降低各項風險並提高成功率。這段期間內，不論併購方或是被併購方都有許多事情要處理，也需要主事者以耐心及毅力，配合各個不同的工作小組，外部專家及顧問例如會計師、律師、銀行家以及顧問等專業團隊通力完成。在執行併購案時，除了必須關注流程掌控、盡職調查結果、價格及合約的談判、以及併購後整合等等議題之外，對於利害關係人分析經常是遭到忽略的一個重點。併購案牽涉到的利害關係人眾多，除了併購雙方公司、員工及股東外，客戶、供應商，乃至主管機關、媒體等都可歸屬於利害關係人。當對於利害關係人所關注的重點及要求能了解透徹，將有助於降低甚至化解其疑慮，進而消弭其對併購案所造成之阻礙。利害關係人分析無論是在善意或是敵意收購中，都是一項關鍵要點。數年前日月光收購矽品，以及近期大聯大收購文曄都被歸類成敵意併購，收購方若能成功化解利害關係人之擔憂，自然能提升收購成功之機率，更能增進併購整合綜效。

即使在併購前雙方正面競爭，在併購後仍然可以在保留雙方各自品牌的情形下，藉由共用資源、擴大市佔率、降低成本的面向，達到增加營業額及淨利的目的。沒有任何兩個企業是百分之百吻合的，在面對整合挑戰時，如何能發揮雙方強項而達成併購後股東價值之極大化，是選擇整合方式的重要考量依據。過去在許多併購案中，台灣企業往往認為只要將財務掌握，即可控制一家公司，因此在併購整合過程中，最首先且最重要的是指派財務長或財務經理，而讓被併方之原有團隊繼續按照原本的方式執行工作。但這種方式卻缺乏完整配套措施，以致許多重要人員因為對某些因素於被收購後離開公司，而併購方又欠缺適當的銜接計畫，使得被併購公司的價值產生大幅流失，最終使併購失敗。

一宗成功的併購案應具備以下幾項要素：在購併前，應審慎評估併購標的，了解其商業模式及價值來源，決定最適合的整合方式。收購方亦應透過以聰明的方式提供成長資金、提供更好的管理監督方式、移轉有價值的技能、或分享有價值的能力等四項要素，將能協助被收購方提升競爭力。事實上，企業併購的策略目的往往不外乎在現有商業模式下產生各種不同的綜效，例如：增進營運效能、降低成本以維持公司現有優勢；或是改變公司現有營運模式，進而再造商業模式。因此，運用併購手段來成功達成企業成長與轉型之策略目標，是家族企業可以思考及運用的方式之一。