KPMG安侯建業家族辦公室協同主持會計師 郭士華

KPMG安侯建業家族辦公室協理 汪欣寧

 

昌凌國際（化名）是一家位於新北市的機械設備製造業公司，資本額約5,000萬，員工人數30人，1990年由王氏三位兄弟（均約五、六十歲）共同創立，至今已屆30年，目前有四位二代（均約三十多歲）陸續進入公司服務，也到了需要作傳承交棒的時刻。2017年在KPMG安侯建業的協助下，針對家族企業的所有權作出傳承規劃，並且制定出家族憲法，以及定期展開家族會議，積極落實家族治理。而即使訂出這些機制已經有一段時間了，到目前為止，昌凌家族的家族成員仍然持續落實著家族傳承的工程。

這是一家規模不算大的中小型企業，三位第一代，目前還持有大部分的企業所有權，算是典型的家族企業。以往客戶來找我們談家族傳承規劃時，往往對於是否需要大費周章地建立家族傳承機制猶豫不決，因為多數人總是會以為只有規模大的或是上市櫃的家族企業才需要作，規模小或家族成員人數少的家族企業，幾個人談一談也就算了，或者是完全由一人決策，只要把所有權或是財產分配一下就好，家族傳承根本不需要勞師動眾地花時間來處理。

無論是大企業或是中小企業，企業主開創事業，很少會是「不在乎天長地久，只在乎曾經擁有」的一代事業，絕大多數總是希望如果能夠，企業可以長久經營下去。然而，影響家族企業是否能持續發展的內外在因素很多，同時，隨著世代間不斷地開枝散葉，相關的利害關係人（stakeholders）日益增多，致使家族企業的問題變得越來越複雜；有些為了傳承接班的安排感到心力交瘁的一代常會感慨，「明明以前家族的孩子兄弟姊妹間感情很好，為何長大了就變了？」事實上，隨著時間的經過，每個人成家立業後，都有可能為了顧及各自或自身家族成員的利益而改變對於家族、家族事業發展或是家族資產分配等等的想法，進而影響到家族成員間的情感。因此，不只是大企業，每個只要是希冀繼續發展下去的家族都需要作傳承，而從協助輔導昌凌家族的案例中，我們觀察到，並不是只有大型企業才能作好傳承工作，中小型的企業即使沒有像大型企業擁有許多資源可以運用多樣的工具，只要願意作，一樣可以作到很到位！

但傳承接班對於許多企業來說雖然是一件「很重要」的事，卻常不被視為「最急迫」的事來處理，往往是在遇到某些風險時，例如：意外、疾病、婚姻關係發生變化或家族間爭產等才會想到要來作傳承，一旦危機一過，傳承的事就容易又被擱置。我們常常呼籲家族企業要盡早展開規劃傳承工作，主要也是因為時間一久，影響變數只會越來越多，唯有提早準備，開始作了才能夠認知到影響家族企業傳承接班的問題到底在哪裏？也才能決定傳承的方向及策略。

「我們也是在進行了這些傳承工作時，才慢慢開始去了解家族的問題，以及家族傳承的內涵！」主導整個傳承建制工作的昌凌董事長及總經理（一代大哥、二哥）告訴我們。剛開始想到要作傳承規劃的起心動念，是因為二代在外面進修了與傳承相關的課程後所作的分享，因而觸發了一代想要了解傳承的想法。「當時我們並不知道應該要怎麼做，但是二代提了，加上我們經營企業的目的就是希望能夠繼續下去，而傳承工作本來就是繼續經營的一部分，所以我們就想了解看看。」

過去根據KPMG安侯建業的研究，在西方，由一代及二代發動傳承的比例大概是一半、一半，但在台灣，依我們訪談了數百位二代的經驗，由他們主動發起的不到4％，也就是一代若不說，二代都不敢講，而即使二代提了，一代能夠接受的比例也很低。主要是到目前為止，多數的台灣家族企業仍是以一代的意見為主，許多事也是一代說了才算，對於談傳承這種事等同是談繼承，二代總是諱莫如深，深怕說了弄不好就好像在逼宮、是詛咒。

但在昌凌家族卻不同，一代接受了二代的提議，並且積極展開了傳承規劃的工作。「我覺得這跟我們家族的家庭教育是有關的，」昌凌的王董事長指出，因為家族從小的教育就是什麼事情都可以提出來討論、分享，所以大家會習慣開誠布公地來談事情、提建議，而非凡事由一代說了算；而即使一代會表達自己的意見，但也絕對不會堅持己見，因此對於二代所提出來的想法，能夠予以尊重。「我們家族一貫的核心價值及理念就是家族和諧、互相尊重、信賴、不計較、不比較，坦誠地溝通問題，」王總經理說。因為家族間都有著這樣共同的家族價值觀，因此大家會願意為了家族及家族企業共同的目標而努力。

這也是家族傳承工作能否順利展開的關鍵 — 家族成員間的和諧與相互尊重！

我們常看到許多家族企業急著想作傳承，但往往都是卡在因為家族成員間的利益擺不平，以致於爭吵不休，找不到共識。家族事業的傳承與開創其實是一樣的，相關的家族成員如同事業的共同創辦人，彼此之間若無法相互信任及尊重，沒有共識，傳承就開啟不了，事業要繼續經營就會遇到阻礙。如果傳承沒有辦法展開，那全部都只是零。

曾有個很典型的A家族企業年屆八十的創一代來找我們談，希望協助讓自己辛苦經營四十餘年的事業能由二代接班、繼續經營下去，但在討論的過程中，我們發現這個公司向來家天下味道濃厚，一代老董一人號令天下，多年來堅持只有家族成員才能接班，因此吝於培養非家族的人才；老董要所有家族二代也都必須回到家族事業一起工作，但從來不肯言明自己對家族接班的想法；而二代兄弟姐妹六人雖然全部在家族事業工作，但對於家族事業各有盤算，有的想繼續經營，搶接班位置；有的尸位素餐，只是想公器私用；有的則只想把事業快點賣掉換現金走人。每個人各有異心，互相猜測，誰看誰不順眼，誰也不服誰，以致爭吵不斷。

在經過與該家族幾番的訪談與溝通後，家族成員們每次只要一上會議桌就開始互相指責，吹鬍子瞪眼睛的，始終無法對於傳承的看法及作法找出一致的共識。在這樣大家無法和諧、理性討論的氣氛下，光是要梳理家族成員的情緒就得費上大半的時間，更遑論談要如何傳承。

可見「家族的和諧」是傳承工作是否能夠展開，並持續下去的重要基礎；但和諧兩字寫起來容易，作起來卻不簡單，必須家族個人相互間先具有共同的目標、文化及核心價值，彼此間才能不為各自的利益而計較、相互尊重，而這也必須依靠家族的教育、學習，以及耳濡目染地身教言教來形成的。像昌凌家族，就是透過家庭的教育，把和諧、不計較奉成家族的核心價值，並希望在每個家族成員間去落實，自然也就能順利地展開並且進行傳承的工作。

有些人會問，作家族傳承規劃到底需要多久的時間？這必須視家族及企業的規模而定。依照我們的經驗，通常大約需要花上5到10年以上或更長的時間緯度，但前提還是要在家族間能夠和諧的基礎上展開，否則像前述A家族的案例，根本展開不了，傳承完成的時間更是難以估算。

不過，有些家族企業即使真的作規劃或安排了，還是無法成功傳承接班，因為太多的因素可能會造成阻礙。

公私不分、家族角色混淆

在許多的家族企業中，最為人詬病的，往往就是公私不分，因而阻礙了家族企業的發展。有的家族成員會認為公司就是我家的，故對於自己在家族公司的角色職責根本是混淆的，在行事上分不清自己到底是以家族成員的身分還是公司職員的身分來參與企業事務，因而常見到有些家族公司裏充斥著橫行的王子、霸道的公主或皇親國戚，甚至是在公司雖沒有掛任何正式職務仍然可以插手公司所有事務的董娘。

南韓著名的國際物流運輸集團公司「韓進集團」，就是一個最典型公私不分的例子。過去幾年這個家族風波不斷，甚至被媒體稱為怪獸家族。前會長，創始人之子趙亮鎬於生前曾被控挪用300億韓元（約2,625萬美元）的企業資金裝修私人住宅，因而被踢出董事會；而其妻女也曾鬧出包括辱罵及虐待員工、利用公司客機走私奢侈品逃漏稅負等等荒唐行徑。糟糕的公司治理及缺乏完整的制度，致使家族成員可以恣意妄為，顯然就是把公司通通都當成是自家的資產，把家族事業當成是自家的王朝在統治。

這種情況，往往使得家族成員在財務上容易公庫通私庫，在工作及家族企業的事務上則發生不尊重公司倫理，習慣越級報告的情況。像我們在對A家族公司的訪談中也發現，即使二代的大哥已經是家族企業的總經理，但擔任公司業務副總的二弟及掌管財務的三妹，仍然會習慣直接越過大哥向老董報告，有時只要與大哥意見不合，就會立刻反映給一代，要求一代出來主持公道，要他把總經理叫過去直接當面斥責，此舉讓總經理在公司感到頗沒面子；而一向偏愛大兒子的董娘，則會向老董吹耳邊風，指責其他兒女，各派人馬叫陣，將家族的恩怨提到企業端來處理，進而導致家族成員間的關係緊張、水火不容，也影響到企業的經營。

「我覺得遇到這種情況，自己有權限的人一定要嚴守分際，要想到如何利用圓融的方式來處理，而不是去作一個裁判，」王總經理分享。對他來說，如果遇到家族成員直接越級投訴，他會先思考如何從正當的方向來先解決問題。

他舉例，家族的二代有次曾因為公司對於國外客戶到訪的接待工作全由他一個人負責，甚至在晚宴後，還得一一載送回飯店，認為為什麼其他人都不幫忙，而感到不滿，於是便直接跑去向總經理訴苦抱怨。此時總經理的作法是開導二代原本這個工作就是交由他全權主責，既然如此，他就是有權利去作工作分配的人，所以應該是從工作的流程來檢討；而之所以會導致全由他一個人負責執行的情況，是否是原本的作業程序（SOP）出了問題，是否在接待的環節上忘了規劃好人力的分派。

「處理這類的事情要儘量把人的色彩降低，要注意的是How，而不是Who，把焦點放在往制度裏去改，而不是執著於誰對誰錯。有時候事情檢討起來常會發現，並不是人不好，而是制度不好，往制度去改，以後不管誰作都是可以的，」王總經理提到。

先有制度才能談傳承

昌凌家族目前已有四位二代陸續進入家族企業工作，各自都有不同的職務及責任範圍。總經理認為，對於家族成員進入公司，即便是家族的事業，在職務的設計上也要讓各自的職務分開，並且互相尊重；同時一定要遵守公司的規範，以防止公私不分，「像有的家族董娘雖然沒有掛任何職稱，但仍會到公司管理一些行政事務，甚至是插手公司的經營，這點我是不贊同的！」

「我認為，談家族傳承，第零章應該是公司要先有制度才能來談傳承。」總經理說，如果糾結在人，就會作不下去，唯有制度好，傳承才推得下去。

家族企業與非家族企業最大的不同之處，在於大多數的家族企業其所有權及經營權是掌控在家族的手裏，因此，可能會有更多的家族成員在同一個事業裏一起工作。所謂「兄弟同心，其利斷金」，如果所有的家族成員都能夠把家族企業的利益擺到最上位，齊心努力，則家族企業的發展就會越來越好。但遺憾的是，許多的家族企業容易流於公私不分，讓企業內耗於家族成員的爭鬥中。而這類的家族企業，也容易使得其他非家族成員看風向作事，或是結黨營私，向有勢力的一方靠攏，如此，也很難吸引到其他外部優秀人才的加入。

這些公私不分的情況，正是因為「沒有制度」，若是制度不立，問題點永遠都會放在「人」的身上；唯有把制度建立起來，才有可能讓企業經營走向正軌。

破壞制度者往往是老闆本人

要防止公私不分的狀況，如前面所說的，建立良好穩健的公司治理制度是很重要的，而有些家族企業也會透過建立家族治理的方式來使公司運作及家族之間能夠嚴守分際，或者採用訂定制度的方式來制約家族成員，例如：對於家族成員進入家族企業的僱傭條件、薪酬規範、家族成員參與家族企業事務的規定、家族基金的設置…等

但，往往「破壞制度的恰恰都是老闆本人！」

實務上，許多企業主辛苦打拚一輩子，為的就是讓後代能夠過上好日子，當然會希望把財富及家族事業優先留給兒孫。在觀念上，往往也覺得「這公司是我的！」因此，雖然訂有制度，但還是自己首先就不遵守規矩。我們常聽到許多例子，如企業老闆捨不得孩子吃苦，從公司拿錢補貼他們買房買車修繕房屋等，或是在公司虛設一個職位給家族成員並給予高額薪酬、固定提撥一筆額外獎酬補貼家族成員等等情事。一個家族企業的老臣就對於要設置制度感到悲觀，他形容：「每次一建立制度，老闆總是那個先破壞制度的人；只要子女來吵一吵，老闆就不按規矩來；這種形同虛設的制度，根本就沒有用！」

有制度等於沒制度，設了等於白設，回歸主要的問題還是在家族成員對於家族事業及家族財富並沒有想要共同守護的決心，對家族事業的發展也沒有共同的願景及價值觀。對家族成員來說，這些資產都只不過是家族的提款機、金庫罷了。而一旦制度被破壞了，則公司的發展便很難健全，更別談要如何繼續傳承了。

一代持續掌權，代際衝突頻發生

許多家族企業的一代常會感慨，下一代都不願接班，辛苦打拚一輩子的事業該怎麼辦？根據調查，傳承上的阻礙往往來自於一代。

除了一代可能主導造成的公私不分外，許多的創一代因為長期以來習慣將公司的大小事務通通一手抓，因此，往往形成一人決策；而身為族長的創一代，在家族裏亦是一言堂，其他人只能唯命是從，因此常常導致老闆、老爸角色錯亂，前一秒可能是用老闆的身分在處理事情，下一秒又變成老爸在問事。

根據KPMG安侯建業在2019年所作的「世代傳承大挑戰」調查報告指出，台灣的家族企業已由二代接班的受訪家族企業中，近六成表示，一代仍在家族企業中發揮關鍵影響力，顯示出一代往往在傳承後仍因為不放心而不願放手，將使得二代無法獨立決策，甚至產生嚴重的代際間衝突，而使得接班無法順利。

我們常聽到許多二代表示不想接班，主要原因是認為在公司並沒有發揮的空間，因為往往他們針對公司經營發展所作出的提案，只要一代一句話，就通通被否決掉。在家裏，也是「什麼事都是一代說了算！」根本無法溝通。我們有個客戶的一代，不管是在公司或家裏，跟二代討論事情總是板著一張臉，指手劃腳，認為二代什麼都不懂，什麼都作的不如自己，代際間的溝通往往都是以爭吵始、以爭吵終，久而久之，也使得二代不願意與一代溝通、共事，平常能遠離一代多遠就多遠。這種父權式的管理模式，有時就像是情緒勒索般，令二代喘不過氣、沒有自信，也讓許多決策滯礙難行，直接阻礙了傳承大計。

「我認為第一代要有開放心胸，畢竟第二代想法與我們有可能截然不同，二代若想作的，一代不願意，一味阻擋，二代接班意願自然會低，」昌凌的王董事長表示。但是，二代也應該要思考，一代決策考量的意義，試著去了解一代的用心。王總經理認為，對於二代的想法，要給予機會，先讓他們試著提出正式的計畫來，然後一代可以在決策上適時地給予建議，再一起討論及修正，以擬出最適切的方案來。「同時，一代也要適時地扮演踩刹車的角色，」他認為。在一代的心裏，應該要設定出一個財務資本以因應決策失誤損失的底限，在此之前，可先讓二代去對於他們提出的計畫作一些嘗試。

他舉例，二代曾經主導過一個標案的投標，並提出了一筆很大的預算，當在公司內部提案時，經董事長及總經理評估後都認為不妥，因為除了費用外，這個案子也超出了公司可以負擔的能耐。但二代還是很堅持要去投標，因此與一代有過爭辯，不諒解一代為何阻擋；後來一代還是下修了預算，讓二代去試試投標。

「當時，二代對於預算被下調很不高興，還有很多天不跟我說話呢！」不過，「還好當時並未得標！」總經理笑著說，之後經過時間及市場的驗證，二代才慢慢認知到這個案子因為作的是公司較為陌生的領域，當初如果硬是接下來了，公司後來可能就必須承擔較大的風險後果。

對於一代來說，經營權的傳承其實就是在傳經營的眉角。

「但這往往是最難傳承的，」王總經理指出。包括經營領導的觀念、工作品質、工作成效及決策能力等，都是傳承過程中的挑戰。

「二代在經營企業有時都只看浮在水面上的事，但對水面下的事卻視而不見」王總經理憂心。像是有些二代一接班，就急於想要遷辦公大樓、擴充門面，以吸引更多客戶；或是在新事業部尚未設立完成、正式運作前，就急著想要大批徵人、買設備等等，都是未經過仔細精算與評估就作事的例子，也完全沒有考慮到背後的隱藏成本。「現在的年輕人習慣想到什麼就去作什麼，缺乏醞釀期，比較不懂得去營造氣氛，取得溝通，因此往往覺得一代管太多，踩刹車都是在阻擋。」

如同KPMG安侯建業的調查，一人決策也就是父權式的管理模式，往往成為二代接班上的一大挑戰；但我們認為，雖然有些一代常常行事獨斷，然他們能夠白手起家，經營一個事業，必然有些獨到之處，不管是在經營管理、領導決策、人脈關係等，都有其能夠成功之道，因此，二代也應該要聽聽一代的想法及學習他們的經驗，而不必全然地認為一代就是在一味地阻擋，成為其接班上的阻礙。不過一代也要練習適時地放手，給予二代機會，俾能成為協助他們成長的助力而不是阻力！

當然，二代願不願意接班，問題並非全在一代，根據KPMG安侯建業的調查報告，包括接班能力、外在經濟環境的挑戰、企業目前的經營狀況及接班團隊等等，都會是影響二代是否願意接班的因素。另外，王總經理也提出一代要鼓勵二代來接班，就必須創造一個能夠吸引二代接班的環境，讓他們對公司產生興趣，不會排斥。「一代不要常常在二代面前叫苦。」如果一代常表現很累、告訴二代自己很辛苦，「連自己都不想作了，二代怎麼會再想要接班呢？！」他說。