「我喜歡花很長的時間來完成一件有價值的事，」 大聯大控股董事長黃偉祥回顧十五年來經營之路，他說，自己便是以十年磨一劍的精神來經營企業。
2005年，國內電子通路商世平、品佳、富威透過股份轉換的結盟方式，後續再加入詮鼎、友尚等業者，「大聯大投資控股」正式成立，在2015年營收達到162億美金，成為全球最大半導體通路商。為了讓集團在數位時代仍然保持高度競爭力，隔年便宣布啟動數位轉型，決定再花十年，將傳統業務作業流程改為數位平台、提供智慧物流服務，建構大競合的生態系統。
黃偉祥直言，由於大聯大是是台灣第一家多合一的產業控股公司，在國內沒有前輩，打從成立初期就已經種下將「變革視為理所當然」的DNA；當組織文化對了，就能找到志同道合的夥伴，根據領導人訂出的方向有效率地去執行，創造對客戶有價值的產品。
產業控股模式－中小企業國際突圍之道
激烈的全球產業競爭也是企業合組控股公司的重要關鍵，繼大聯大以產業控股模式締造成功經驗，2016年，半導體龍頭日月光與矽品的合作模式，就是技術互補、穩固市場領先地位的創新升級重要案例，黃偉祥去年籌組「產業控股協會」，會員橫跨半導體、物流、機械、精密科技、紡織等業者。
「大者恆大效應會促進產業整併，希望看到更多台灣企業進行產業合作或策略聯盟，打造產業共贏生態圈。」黃偉祥分析，台灣中小企業在資本市場上經常因為股市成交量不大、財務透明度度不夠高而無法維持穩健成長，連帶影響資本市場估值與對人才的吸引力。他認為，中小企業要保持成長性，必須透過併購，但併購過程可能面臨人才流失的痛處；反而透過共組產業控股公司的模式參與公司仍保持獨立性，相較併購制度，產業控股可以更穩健地達成規模與獲利擴大的正面目標。
黃偉祥坦言，許多企業主對共組產業控股公司確實有興趣，但真正要找到志同道合的夥伴卻相對困難。其中原因包括互信溝通未達火候，或者沒有共同的大願景而導致固守不前。但，如果將眼光放得久遠，就不會被眼前的問題所困住，當雙方都有共同的長期大願景，就有機會為了願景捨得眼前的小利益。
中美貿易戰與疫情共同啟示：更需掌握自己
另一方面，中美貿易戰火未歇，COVID-19疫情又搗亂全球貿易秩序，黃偉祥認為，這迫使企業領導人正視十年前就被提出的供應鏈分散大趨勢。區域化生產以支持區域化市場已成定局，雖然對被迫作出選擇的台廠來說是一大衝擊，但黃偉祥卻覺得產業鏈結構重組卻是台灣產業升級轉型的大好機會。對於工業電腦、零組件與晶片設計...甚至過往固守台灣的傳統產業來說，都非常適合搭著風向與合作夥伴結盟，拉高地位征戰國際。
「面對不可預測且變動複雜的模糊未來，你必須非常清楚公司的現狀，」黃偉祥說，精確的數字化管理是必備選項。大聯大的產品線廣泛、扮演上游晶片供應商與下游電子組裝廠的溝通橋梁，大聯大長期累積的競爭優勢就是「敏銳的嗅覺、快速的反應」。他以2008年金融海嘯為例，當時剛成立控股公司的大聯大，就是靠著每日嚴格控管財務報表來靈活應變詭譎市場。除了掌握自己，企業情報系統也必須更為即時敏捷，確切掌握客戶可能的搬遷動向，以便以最快速度反映供應鏈的轉移。
黃偉祥也提醒，台灣疫情控制得當固然是好事一樁，但台灣企業主也必須意識到世界已經發生不可逆的劇變。國際性大城市的租金大跌，郊區房價反而回溫；在在說明在家工作的趨勢已不會回頭，辦公室的型態將會改變，未來不提供在家工作選項的企業可能會在招聘領域喪失競爭力。
「不明朗的時代，濟弱與扶強都很重要，」黃偉祥說，他建議政府引導業者往台灣的優勢邁進，比如智慧物聯網（AIOT），政府就可以以身作則加大試點，設立實驗場域(如智慧工廠、智慧學校…)，增加更多的練兵機會，待台廠練兵成熟後，就能將技術輸出至其他國家。他也相當看好台灣醫療產業與科技業在物聯網時代的結合；只要衝破雲層，台灣在看似不明朗的後疫情時代仍然潛力無窮。
