Market Reader

더 많이 태우는 경쟁은 끝났다!

항공 운항 산업의 다음 성장 공식은?

여행객이 늘고 하늘길이 넓어져도 항공사의 이익이 함께 늘어나는 것은 아니다. 국내 항공 운항 산업은 수요 회복을 거쳤지만, 공급 확대와 비용 상승, 항공사 통합이 맞물리며 새로운 성장 방식을 모색하고 있다. 이제 기업의 과제는 늘어난 수요를 안정적인 수익으로 연결하는 데 있다. 국내 산업의 구조적 제약과 글로벌 항공사의 대응을 통해 다음 도약의 방향을 짚어본다.

국내 항공 운항 산업은 인천국제공항 개항을 계기로 장거리 노선을 넓히고, 저비용항공사(LCC, Low Cost Carrier)의 성장을 통해 항공 여행을 대중화해 왔다. 국제선 탑승객 수는 팬데믹 이전 이미 연간 9천만 명을 넘어섰다. 이후 수요가 회복되고 공급도 다시 늘었지만, 기업의 수익성은 다른 흐름을 보인다. 세계 항공 시장의 중장기 성장 전망이 긍정적이라는 사실만으로 국내 항공사의 경영 여건까지 낙관하기는 어려운 이유다.

국내 상장 항공사 6곳의 별도 재무제표를 보면, 2023~2025년 매출은 대체로 증가하거나 이전 수준을 유지했다. 그러나 같은 기간 수익성은 꾸준히 약화됐고 2025년에는 대한항공을 제외한 5곳이 영업 적자를 기록했다. 여기에 대한항공·아시아나항공 통합이 더해지면서, 각 항공사는 달라진 경쟁 구도 속에서 자신의 성장 경로를 다시 점검해야 하는 시점에 놓였다.

이러한 간극은 가격(Price), 수요(Quantity), 비용(Cost)을 함께 보면 보다 선명해진다. 공급 확대와 중복 노선 경쟁은 운임 인상을 어렵게 한다. 유사한 노선과 서비스를 제공하는 항공사가 늘수록 가격을 차별화할 여지도 좁아진다. 해외여행 수요의 회복세가 둔화되고 기존 노선의 경쟁이 깊어지면서, 과거처럼 증편만으로 충분한 추가 수요를 확보하기도 쉽지 않다. 반면 유가·환율 변동에 더해 인건비와 정비비 부담은 커지고 있다.

특히 신형 항공기 인도가 지연되면 기존 기재를 더 오래 운용해야 하고 항공기 유지·보수·정비(MRO, Maintenance, Repair and Overhaul) 수요와 비용도 늘어날 수 있다. 신기재로 교체해 연료 효율을 개선하려는 계획 역시 영향을 받게 된다. 국내 LCC는 해외와 달리 이용료가 저렴한 2차 공항 활용에 제약이 있어, 전통적인 저비용 모델의 장점을 구현하기에도 한계가 있다. 대형항공사(FSC, Full Service Carrier)는 프리미엄 서비스와 환승 네트워크, 화물 사업 등을 조합해 수익을 다변화할 수 있다. 같은 비용 압력에 노출되더라도 항공사 유형에 따라 대응 수단과 투자 우선순위 가 달라지는 배경이다. 성장과 이익을 다시 연결하려면 이러한 차이를 고려해 운영 구조와 수익원을 재설계할 필요가 있다.

글로벌 항공사들은 운영 효율화, 네트워크 재편, 사업 영역 확장을 통해 해법을 찾고 있다. 아일랜드 라이언에어는 2026년 2월 CFM인터내셔널과 엔진 정비 장기계약을 위한 업무협약을 체결했다. 항공기 공급이 제한된 환경에서 정비 안정성을 높여 보유기재의 운항을 뒷받침하는 전략이다.

미국 알래스카항공은 네트워크 재편으로 성장 기반을 넓히고 있다. 2024년 하와이안항공 인수를 통해 아시아·태평양 장거리 네트워크로 사업 영역을 확장했다. 인수로 확보한 기재와 국제선 운항 경험을 기존 허브와 연계하는 것이 기업 결합의 효과를 높이는 핵심 과제다.

말레이시아 기반 에어아시아는 고객의 여행 경험 전반으로 사업 영역을 넓히고 있다. 항공권에 호텔과 차량 호출, 액티비티를 연결하는 플랫폼을 통해 여행 과정에 필요한 서비스를 함께 제공한다. 항공권 판매로 형성된 고객 관계를 숙박과 현지 이동으로 이어가며 운임 외 수익원을 확대하는 방식이다.

세 사례는 서로 다른 방식을 택했지만 공통점이 있다. 좌석을 더 파는 데에서만 답을 찾지 않았다는 점이다. 라이언에어는 정비에서, 알래스카항공은 네트워크에서, 에어아시아는 고객 관계에서 수익 개선의 실마리를 찾았다. 국내 기업에 필요한 것 역시 보유한 역량을 어떻게 재배치하고 어느 방향으로 확장할 것인가에 대한 판단이다.

선택의 기준은 사업 모델과 투자 여력이다. 규모와 네트워크를 갖춘 FSC는 통합으로 확보한 자산을 실제 수익으로 회수하는 일이 우선이고, LCC는 제휴와 공동 조달로 고정비를 나누며 변동성을 줄이는 편이 현실적이다. 같은 압력에 놓였다고 같은 해법을 선택할 이유는 없다.

접근에는 단계가 있다. 운영 효율화로 수익을 방어하고, 구조 재편으로 체질을 개선한 뒤, 사업 경계를 넓혀 새로운 성장 기반을 마련하는 흐름이다. 효율화로 버틸 힘을 키우는 동안 구조 개편을 준비하고, MRO나 플랫폼, 미래 모빌리티 같은 인접 영역도 함께 살펴야 한다. 판단의 기준도 달라져야 한다. 탑승률과 매출만으로는 읽히지 않는 노선별 이익과 고객당 부가 수익을 함께 놓고 봐야, 성장이 이익으로 이어지는지 확인할 수 있다.

결국 지금 항공 운항 산업에 던져진 질문은 얼마나 더 많은 승객을 태울 것인가가 아니다. 한 번의 운항에서 어떤 가치를 만들어 낼 것인가, 그리고 항공사는 어디까지를 자신의 사업으로 정의할 것인가이다. 안정적인 운항에서 확보한 수익이 다음 성장의 투자 여력으로 이어질 때, 국내 항공 운항 산업의 도약도 지속성을 갖출 수 있을 것이다.

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「구조적 변곡점에 도달한 항공운항산업의 과제」 바로가기