Trovare il proprio posto nel mondo del lavoro è, da sempre, la sfida più grande per le nuove generazioni. Probabilmente oggi è ancora più complessa che in passato. Anche a seguito della digital disruption e del crescente divario generazionale, si registra una difficoltà crescente di inserimento da parte dei più giovani. Difficoltà non imputabili solo ad un contesto nuovo, competitivo, performante.

Sempre più spesso esiste una sorta di frattura valoriale tra le due generazioni a confronto oggi nelle aziende: da un lato i leader, i manager, i quadri e dall’altro i più giovani.

I giovani infatti si differenziano dalle precedenti generazioni per un diverso approccio ad alcuni degli aspetti chiave del mondo del lavoro: differente percezione della gerarchia, voglia di avere un impatto e di partecipare da subito a progetti sfidanti e l’importanza attribuita al fatto di lavorare in un’azienda con cui condividono valori e mission, oltre che il raggiungimento di un buon equilibrio tra lavoro e vita privata.

Il divario tra quello che le nuove generazioni offrono una volta terminata la loro istruzione e ciò di cui hanno bisogno le imprese non è solo un tema di competenze tecnico-specialistiche – quelle che vengono definite hard skills. Molto spesso le carenze vengono rilevate a livello di soft skills, oggi sempre più strategiche.

In questa situazione la figura del leader aziendale deve rappresentare il punto di riferimento per i giovani. La sua responsabilità è doppia: da un lato, nei confronti dell’impresa, il suo compito è quello di inserire la risorsa in modo da consentirle di esprimere al meglio le proprie potenzialità e rappresentare un valore aggiunto per tutta la struttura; dall’altro, verso il giovane, ha una delicata funzione di coaching, non solo per dare le indicazioni su cosa fare, ma anche su come decodificare tutto il complesso linguaggio ‘non scritto’ delle dinamiche di lavoro.

L’idea stessa di leadership dovrà sempre di più evolvere verso una logica di servizio, per essere sempre di più intesa come capacità di dare voce agli altri, con altruismo, umiltà e senso di stewardship per accompagnare i più giovani nel loro percorso di inserimento e di sviluppo professionale.

Come può quindi il leader rispondere al meglio a questa doppia responsabilità? La complessità e la delicatezza del compito si può riassumere in quattro punti, che costituiscono la colonna portante della costruzione di un rapporto positivo.  

1. Feedback ed esempio: due modi efficaci per insegnare

Il primo fattore determinante è: dare l’opportunità di imparare. Il leader deve avere la pazienza di investire parte del proprio tempo nel trasmettere le proprie conoscenze. Qualsiasi situazione per un giovane neoassunto presenta aspetti nuovi e può essere trasformata in un momento informale di trasferimento di informazioni e consigli. Uno dei mezzi migliori è fornire feedback puntuali e precisi.

Inoltre, bisogna essere capaci di mostrarsi come modello per i giovani. ‘Leading by example’: in KPMG chiediamo ai leader di ispirare i giovani che entrano a far parte dell’azienda attraverso la forza dell’esempio.

2. Guidare, non imporre

Bisogna poi essere capaci di guidare i giovani, superando le vecchie logiche “command & control”. Saper indicare la via imponendo naturalmente la propria autorevolezza, non la propria autorità. Questo modo di gestire una risorsa crea un legame di stima e di fiducia che permette al giovane di sviluppare un senso di appartenenza al team e all’azienda, di vincere le difficoltà e di avere la certezza di potersi sempre rivolgere ad una guida autorevole. Un metodo efficace è sicuramente quello di lasciare i giovani liberi di provare, facendo in modo che il fine sia sempre chiaro e definito, lavorando per obiettivi e non per processi.

3. Incoraggiare la partecipazione e l’attitudine a sperimentare

Si tratta di un punto di cruciale importanza, su cui il leader aziendale può avere un’influenza enorme. È necessario, formare in azienda una ‘classe di leader’ che sappia motivare, sviluppare e incoraggiare le giovani generazioni alla ricerca della propria personale eccellenza. Serve una leadership inclusiva in grado di permettere alle nuove leve di sviluppare committment ed empowerment, che stimoli i giovani ad adottare un mindset da imprenditori di sé stessi a qualsiasi livello di carriera per abituarli a migliorarsi continuamente.

La sfida è trovare il giusto equilibrio tra fornire un chiaro indirizzo, con informazioni e spiegazioni, e lasciare spazio alla ricerca personale sul campo e alla sperimentazione, consentendo anche di sbagliare per imparare (fail fast, learn fast). In questo senso qualcosa inizia a muoversi: secondo i risultati della ‘Global CEO Outlook 2019’ di KPMG, per l’84% degli amministratori delegati è importante adottare la cultura del fail fast e apprendere rapidamente dai fallimenti; d’altro canto, tuttavia, la percentuale cala al 56% quando si tratta di riconoscere se questa cultura è oggi realmente presente nella propria organizzazione.

4. La comunicazione: uno strumento essenziale per la leadership del futuro

L’ultima grande qualità che i leader devono sviluppare per stabilire un rapporto proficuo con i giovani all’interno delle organizzazioni è la comunicazione, intesa come abilità nel costruire significati nella complessità, di favorire percorsi di consapevolezza e di conoscenza.

In particolare il leader ha nei confronti dei giovani due priorità.

La prima è quella di far comprendere alle nuove generazioni che il DNA dell’organizzazione presso cui lavorano è frutto del lavoro, dei valori e dell’eredità delle generazioni precedenti. Questo primo passo è fondamentale per permettere ai giovani di capire veramente il vissuto dell’organizzazione. 

La seconda è invece più legata al giovane stesso e al suo futuro e consiste nel far sì che le nuove leve riescano a maturare in sé stessi una capacità di resilienza, fondamentale per affrontare le sfide e le difficoltà.