TECH ECONOMY
Ancien directeur digital d’Axa et DSI de Bouygues Telecom, actuel DSI de Michelin, Yves Caseau expose dans son dernier ouvrage les leviers permettant de mener à bien la transformation digitale des entreprises françaises grâce aux apports du Lean Management.
Quelles sont les conditions d’une transformation digitale réussie ?
Une des premières conditions pour réussir sa transformation digitale est d’être customer centric. Cela signifie qu’un des principaux enjeux pour les entreprises est de penser expérience client avant tout. Et dans ce contexte, il faut avoir en tête que les clients sont les architectes de leur expérience. Ils prennent ce que l’entreprise leur propose mais réagissent aussi en fonction d’une multitude de facteurs qui leur sont propres.
Il est donc primordial de penser expérience et non pas seulement produit. Il est également crucial de raisonner « écosystème ». Lorsque je me connecte à une application sur mon iPhone, par exemple, 80% de la valeur sont amenés par l’écosystème iOS. Bien connaître ce que votre écosystème peut vous apporter est donc très important.
Un autre levier de réussite, dans un environnement VUCA - Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity - est l’agilité. Je ne parle pas d’agilité en matière de fabrication mais en termes de mindset stratégique. Il ne sert à rien d’élaborer de très beaux documents exposant sa stratégie de transformation digitale pour, une fois la phase d’exécution arrivée, oublier que le monde bouge sans arrêt et que certains paramètres ont évolué entre temps.
Enfin, il ne faut pas oublier que la transformation digitale des entreprises s’appuie, in fine, sur des compétences logicielles. Il y a dans ce domaine un temps court et un temps long. Le temps court est celui de l’agilité, de la réactivité, celui des opportunités que l’on saisit. Le temps long est celui qui permet de construire sur la durée les compétences, les savoir-faire et les assets permettant d’obtenir ce niveau d’agilité.
Vous dites dans votre livre (« L’approche Lean pour la transformation digitale ») que les solutions aux problèmes des clients dans un monde numérique sont le plus souvent le résultat d’une cocréation. Qu’entendez-vous par là ?
La plupart des entreprises leaders de leur secteur ont construit leurs offres et leurs produits de manière itérative. La satisfaction client est difficile à capturer et le client lui-même ne sait pas forcément toujours ce qui peut lui apporter un excellent niveau de satisfaction. Plutôt que de concevoir dès le départ un produit ou un service parfait, l’idée de ces entreprises leaders est de lancer des offres qu’elles font évoluer en permanence en se nourrissant des retours de leurs clients.
Le best seller d’Éric Ries, « Lean Startup », se fonde sur l’analyse de centaines de cas montrant que les entreprises apprennent en marchant, pas en sortant un produit génialissime dès le début. Les idées géniales viennent des feedbacks clients. Mais comme je le disais précédemment, le client ne sait pas forcément ce qu’il veut de manière spontanée. En revanche, quand il est mis en situation, quand il a entre les mains un produit concret, il peut réagir et contribuer à le faire évoluer.
Quels sont les apports de l’approche Lean dans un projet de transformation digitale ?
L’approche Lean peut être utilisée à différents niveaux de la transformation digitale. Quand on parle d’orientation client, on applique l’approche Lean Startup dont je viens de parler, qui consiste à appliquer les principes Lean à la cocréation. Quand on parle de développement logiciel, on déploie des Lean Software Factories, en mode Agile. Ce sont deux formes « techniques » de Lean.
Mais si on prend un peu de recul, on retrouve les fondamentaux du Lean, au sens « Toyota » du terme [Le Lean management est une interprétation du système de production et de management de Toyota, NDLR] : le temps long, les systèmes vivants, le system thinking, l’importance de la compétence technique.
Sur ce dernier point, d’ailleurs, il est important de reconnaître que ce sont des développeurs, à la fin de tout projet, qui vont produire du code et que cette compétence doit absolument être valorisée à sa juste valeur. Quand je parle de Lean Software Factories, je parle certes de l’approche Agile mais aussi, et surtout, de cet amour du travail bien fait du premier coup. Et tout cela s’applique à un projet de transformation digitale, quelle que soit l’entreprise.
Vous venez de parler de « systèmes vivants ». Pouvez-vous nous en dire plus ?
L’idée est la suivante : les offres digitales et leurs composants logiciels sont étroitement associés, un peu comme des objets vivants qui se renouvellent en permanence. Les living systems ne sont pas nouveaux mais ce qui a changé est leur vitesse de renouvellement. Cela modifie en profondeur la culture des équipes IT qui doivent, à tout moment, surveiller le code qui a été produit.
Ce qui a évolué aussi est l’interaction constante des systèmes vivants avec leur environnement. Il est donc primordial d’éviter les accumulations, en d’autres termes la dette technique. Ce n’est pas un plaisir d’esthète mais bien une nécessité car plus j’ai d’inertie, en raison de couches successives superposées, plus j’ai du mal à acquérir de l’agilité dans un environnement en perpétuelle mouvement.
La grande transformation, chez Michelin, c’est le system-to-system. Tous nos grands partenaires, depuis ceux qui nous fournissent la matière première jusqu’à ceux qui achètent nos pneus, veulent communiquer avec nous en system-to-system. Nous construisons donc un système vivant - notre système d’information - qui possède de nombreux bords, sur lesquels il se passe de nombreux événements et sur lesquels nous devons travailler.
Dans votre livre, vous faites référence à un « operational backbone », sorte de colonne vertébrale opérationnelle sur laquelle les entreprises doivent s’appuyer. De quoi s’agit-il exactement ?
L’operational backbone couvre à la fois les processus mais aussi le système d’information de l’entreprise. Ce dernier fournit la flexibilité et la qualité de service nécessaires à toute transformation digitale. Le système d’information est une fondation essentielle à toute création de plateforme innovante, à tout service digital performant. Il doit être constamment à jour, au niveau des données, des API, de ses capacités, etc.
Un processus de transformation digitale n’est pas un processus qui dure trois ans et qui s’arrête. C’est un processus en continu. Et le SI doit lui aussi évoluer en continu. J’appelle cela un SI exponentiel, en référence au livre de Salim Ismail intitulé « Exponential Organizations ». Les organisations exponentielles sont conçues pour évoluer en permanence. Le SI doit en faire de même.
Quel est l’impact du Lean sur les métiers et la stratégie d’entreprise ?
Il y a deux dimensions dans la discussion avec les métiers. La première est de faire reconnaître l’importance du travail bien fait, du savoir-faire. Les équipes business doivent comprendre les contraintes des équipes IT et réciproquement. Le Lean est une démarche d’amélioration continue qui offre un cadre propice aux échanges entre les équipes.
La seconde dimension est liée à ce que je disais précédemment : éviter les accumulations, nettoyer, gérer la complexité est un sujet 100% métier. Si le métier ne comprend pas cela, l’IT n’a pas la liberté de le faire. Pour illustrer mon propos, j’aime bien utiliser l’expression « développement durable ».
Le développement durable permet aux générations de développeurs actuelles d’être agiles sans pénaliser dans 5 ans leurs collègues en raison de trop nombreuses couches accumulées. Cette démarche doit être comprise des métiers, c’est l’entreprise dans sa globalité qui décide d’être comme cela, pas seulement l’IT. Le Lean est à cet égard riche d’apports et d’enseignements.
Pourquoi avez-vous écrit ce livre ?
J’ai écrit ce livre après mes expériences chez Axa et Bouygues Telecom, avant d’arriver chez Michelin. Ce qui me frappe est que, malgré les remarquables stratégies digitales des grands groupes, nous butons trop souvent sur la vitesse d’exécution de ces stratégies. Cela est dû à mon avis à trop de cartésianisme en France.
Nous avons encore trop souvent un côté « taylorisme » qui nous amène à séparer les gens qui pensent et les gens qui font. Le digital est tout le contraire : c’est un monde où l’on apprend en faisant. Mon message est donc qu’il faut donc laisser les équipes tranquilles et autonomes car elles sont en train d’apprendre en faisant.
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