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L'essentiel
Dans ce monde post-Covid, les entreprises font face à un double défi qui vient transformer leur façon d’opérer : la généralisation du télétravail, qui amène à repenser l’organisation du travail en mode hybride, et l’automatisation de nombreuses tâches transactionnelles.
Encore confidentiel début 2020, le travail à distance s’est généralisé brusquement lorsque le monde s’est verrouillé. Les rôles se sont transformés et de nouvelles compétences sont désormais nécessaires pour opérer dans cette nouvelle norme. Les entreprises prennent également conscience que leur main-d’œuvre et leur organisation actuelles ne leur permettront pas nécessairement de répondre aux enjeux de demain.
En parallèle, le rapport au travail a lui aussi évolué, avec de fortes attentes de la part des salariés quant à leur équilibre et leur bien-être et une recherche de sens accrue.
Impossible, dès lors, de se raccrocher aux anciennes certitudes en matière de gestion des ressources humaines. Faisons plutôt preuve d’audace et explorons ensemble les stratégies à l’œuvre dans les entreprises les plus avancées
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Découvrez les principaux enjeux des DRH pour 2025
Dans ce monde incertain et volatil, une chose est sûre : les RH doivent se réinventer afin de répondre plus efficacement aux perturbations futures et être pleinement créatrices de valeur pour le business.
L’étude dévoile les résultats d’une enquête menée auprès de 300 DRH dans le monde. Ceux-ci ont classé leurs principaux enjeux pour les trois prochaines années :
- Préparer l’organisation de demain en analysant les compétences nécessaires pour répondre aux besoins futurs et les conséquences en termes de main d’œuvre (nombre de salariés, modalités contractuelles, …), tout en améliorant l’expérience collaborateur (57%)
- Améliorer le bien-être et la santé mentale des collaborateurs (53%)
- Créer une talent marketplace dynamique et efficiente, permettant d’identifier les compétences nécessaires pour réaliser les missions au sein de l’entreprise et les faire correspondre avec les compétences des collaborateurs (46%)
- Accélérer la transformation digitale des ressources humaines, notamment via l’automatisation de certaines activités (36%)
- Exploiter les données RH pour concevoir des modèles prédictifs et créer de la valeur (36%)
- S'assurer que les collaborateurs s’impliquent dans les sujets ESG et s’engagent en faveur des objectifs zéro émission et de diversité et d'inclusion (32%)
En analysant l’ensemble des réponses, 6 thèmes clés émergent, dont nous avons discuté avec 12 pathfinders* afin de comprendre comment ils les adressent dans leur stratégie RH pour 2025. Les pathfinders sont les organisations les plus avancées en matière de gestion des ressources humaines, de par leur maturité dans la gestion des nouveaux défis de la fonction.
1. Faire des RH des acteurs de la stratégie de l’entreprise
Les pathfinders ont en commun le fait de proposer une excellente expérience collaborateur, notamment grâce à une forte intégration de tous les processus RH. Cela implique une réflexion autour du modèle opérationnel des ressources humaines, qui doit venir en appui de la vision stratégique de l’entreprise. 60% des DRH interrogés envisagent de faire évoluer leur modèle opérationnel dans les 2 à 3 prochaines années.
60% des DRH interrogés envisagent de faire évoluer leur modèle opérationnel dans les 2 à 3 prochaines années.
Use case BP : faire advenir le futur
Le département RH est un moteur de la transformation d’ampleur entamée par BP depuis 2020. Les RH sont responsables de diffuser et d’ancrer la nouvelle culture de l’entreprise, centrée sur le sens, la performance, et le care. Afin de mieux répondre aux enjeux soulevés par cette transformation, la fonction RH s’est elle-même réorganisée autour de plusieurs centres d’expertise. Ils ont aussi pris la décision de créer une équipe pluridisciplinaire entièrement dédiée à la future organisation de BP et directement rattachée au DRH du groupe.
Nous sommes les garants de la transformation de l’entreprise.
2. (Vraiment) digitaliser les Ressources Humaines
Pour donner le meilleur de lui-même, le modèle opérationnel RH doit être outillé par des technologies adaptées. Trop souvent cantonnée à la gestion des données du personnel, la digitalisation doit se développer sur tous les processus RH, en adoptant un design centré sur l’utilisateur afin de permettre une intégration fluide dans les autres écosystèmes IT et de garantir une bonne expérience collaborateur.
La digitalisation des ressources humaines est une priorité pour 39% des DRH interrogés.
Use case Salesforce : créer un siège social digital
Pour Salesforce, l’expérience numérique des collaborateurs est tout aussi importante que l’expérience physique. C’est pourquoi ils ont décidé de créer un siège social digital, en implémentant une solution permettant de contacter facilement n’importe quel collaborateur, y compris de façon audio. Cela permet de simplifier la collaboration sur les projets et de garder une dimension informelle malgré le travail à distance. Le service RH, garant de l’expérience collaborateur, accompagne les utilisateurs à prendre en main l’outil afin que chacun en tire le meilleur.
Nous avons pratiquement cessé d'utiliser l’email. Après une réunion vidéo, je peux instantanément me connecter avec chacun des participants pour un suivi rapide sur Slack, soit via un message direct écrit soit via un Huddle : un message audio. Ces messages audio représentent actuellement 34 % de nos communications internes.
3. Mettre les données au cœur des processus de décision
Les pathfinders placent les données au cœur de toutes leurs actions. Ils disposent de solutions technologies avancées, qui leur permettent de mettre en perspective les différentes données à leur disposition afin de les analyser avec finesse et de comprendre l’ensemble des relations entre les différents enjeux. Grâce à cela, ils peuvent prendre les meilleures décisions – pour la stratégie de l’entreprise et pour leurs collaborateurs.
53% des DRH interrogés ont prévu d’investir dans des plateformes de collecte et d’analyse des données RH sur les trois prochaines années.
Use case Microsoft : viser l’excellence en matière de données
Chez Microsoft, l’équipe en charge de l’analyse des données RH est un véritable centre d’excellence. Ils construisent des modèles basés sur les données qui viennent nourrir les décisions des managers. Ils ont également mis en place une solution d’intelligence artificielle, qui permet de simplifier l’exploitation des données qualitatives.
Nous intégrons l’analyse des données sur toute la chaîne de valeur. Un manager va faire des hypothèses sur son business, puis l’analyste dédié à son équipe va explorer ces pistes afin d’identifier la meilleure solution à prendre.
4. Créer une talent marketplace
Dans un contexte de pénurie de talents et d’obsolescence rapide des compétences, il est nécessaire de repenser l’approche en matière de recrutement. Les pathfinders placent la compétence au cœur de leurs réflexions. Cela permet d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise en associant plus étroitement le recrutement externe (c’est-à-dire les compétences disponibles sur le marché), la formation et le développement des collaborateurs. Cela répond également aux attentes de mobilité et d’évolution exprimées par les salariés, un aspect essentiel de la promesse employeur compte tenu de la tension sur le marché du travail. La mise en place d’une talent marketplace basée sur votre référentiel de métiers et de compétences permet de mieux connaître les compétences détenues par vos collaborateurs. En les faisant correspondre aux différents besoins de l’organisation, on peut alors les mobiliser au bon endroit, au bon moment.
46% des DRH interrogés déclarent que la mise en place d’une talent marketplace permettant d’une part d’identifier les compétences nécessaires aux différentes activités, et d’autre part de mettre en relation de façon fluide les collaborateurs et les postes vacants, est une de leurs priorités pour les années à venir.
Use case Genentech : grandir dans l’entreprise grâce à la talent marketplace
Chez Genentech, les collaborateurs doivent régulièrement mettre à jour leur profil avec les compétences récemment développées et les projets réalisés. Cela vient nourrir une base de données utilisée comme une véritable talent marketplace. Si bien que désormais, les mobilités internes se font sans CV.
La plateforme contient tout ce qu’un recruteur a besoin de connaître. Donc c’est dans l’intérêt de chacun de garder son profil à jour.
5. Incarner la raison d’être et les engagements ESG
Notre étude démontre que pour les DRH, la culture, les valeurs de l’entreprise et la raison d’être sont les éléments les plus importants de la promesse employeur pour attirer, développer et retenir les talents. Toutefois, elles se doivent d’être incarnées et complètement intégrées dans les opérations de l’entreprise et l’expérience collaborateur. Les RH sont également garantes de l’implication des collaborateurs dans l’atteinte des objectifs ESG et de diversité, équité et inclusion.
32% des DRH interrogés intègrent la sensibilisation et l’engagement des collaborateurs sur les sujets ESG dans leur feuille de route 2025.
Use case Tevva : la raison d’être au cœur de l’expérience collaborateur
Chez Tevva, les RH jouent un rôle central dans l’incarnation de la raison d’être et l’atteinte des objectifs ESG. Dès le recrutement, les candidats sont évalués sur leur alignement avec les valeurs et la mission de l’entreprise. Afin de garantir l’équité entre tous les collaborateurs, Tevva s’engage à ce que chaque salarié, y compris les opérateurs de production, bénéficie d’un planning modulable : 20% du temps de travail est flexible, pour s’adapter aux contraintes de chacun. La formation des managers est fondamentale dans ce système, afin que chaque collaborateur soit accompagné par un manager inspirant, empathique, faisant également preuve de courage et de ténacité.
Chacun de nos collaborateurs mérite d’avoir un excellent manager.
6. Prioriser le bien-être et la santé mentale des collaborateurs
La santé mentale et le bien-être de leurs collaborateurs sont au cœur des préoccupations des entreprises depuis la crise du Covid 19. Il est désormais essentiel pour les employeurs de développer une vue holistique sur la façon dont ils peuvent soutenir leurs salariés et les mettre en condition de donner le meilleur d’eux-mêmes.
Pour 85% des DRH interrogés, la santé mentale et le bien-être de leurs collaborateurs ont pris une place plus importante dans leurs activités au cours des 3 dernières années.
Use case AIB : les champions de la santé mentale
AIB a mis en place un réseau de champions de la santé mentale qui couvre toute l’organisation. Ces collaborateurs – environ 1 salarié sur 10 – sont formés à l’accompagnement de leurs collègues rencontrant des difficultés. En remontant ce qui fonctionne bien ou ce qui pourrait être amélioré, ils sont aussi un relais précieux pour les RH, qui peuvent ainsi évaluer le bien-être des équipes et renforcer l’engagement. Une application mobile a également été développée, sur laquelle les RH partagent du contenu et des idées en lien avec le bien-être.
L’objectif est de créer le plus de façons possibles pour que les collaborateurs interagissent entre eux et s’engagent
![[Podcast] HR Trends](https://assets.kpmg.com/is/image/kpmg/fr-repenser-la-gestion-des-talents-a-lheure-de-lentreprise-etendue-1:cq5dam.web.510.340)
![[Podcast] HR Trends](https://assets.kpmg.com/is/image/kpmg/fr-vig-reinventer-lexpérience-employe-un-enjeu-dattractivite-et-de-retention-1500:cq5dam.web.510.340)
![[Podcast] HR Trends](https://assets.kpmg.com/is/image/kpmg/fr-manager-dans-un-contexte-hybride-reel-et-virtuel-1:cq5dam.web.510.340)
