Renforcer la souveraineté industrielle en France : les solutions

Dans les deux cas, les études KPMG montrent que le niveau de rentabilité attendue d’une telle opération reste évidemment un point clé et que celui-ci ne peut être atteint qu’avec une maturité industrielle élevée associée à un produit au business model adapté. En effet, le retour d’expérience, issu de quelques projets récents, montre le rôle majeur que peut avoir la maitrise des meilleures pratiques en production et logistique sur la structure de coûts globale des produits :

• Automatisation / mécanisation de tâches favorisant la flexibilité et la réduction de coûts variables ;
• Digitalisation de processus permettant des gains d’efficacité importants sur les coûts fixes et une amélioration de la qualité et du service ; 
• Travaux de conception innovante des produits contribuant à la différenciation et à la compétitivité de l’offre.

Autre enseignement tiré de ces dossiers, la très grande diversité des productions concernées, semi-conducteur, smartphone, tuyau, botte, transformation des produits de la mer, …, les candidats les plus propices présentent des caractéristiques bien spécifiques :

• Produits commandés à l’unité pour lesquels les clients demandent une personnalisation, voire du sur-mesure (ex. : remplacement de portes et fenêtres) ;
• Produits dont la marge, pour ne pas être totalement absorbée par les seuls coûts de transport, exige une proximité entre lieu de production et lieu de consommation (ex. : emballage / packaging) ;
• Produits s’accompagnant systématiquement d’un service, voire produits qui ne sont plus vendus en tant que tels mais intégrés dans une offre de services (ex. : transfert de la vente de pneus vers un service de mise à disposition de pneumatiques au km) ;
• Produits dont les volumes de vente, et donc de fabrication, sont très volatiles ou saisonniers et le stockage coûteux (ex. : bateaux de plaisance semi-rigides) ; 
• Produits à haute technicité et/ou forte valeur ajoutée, exigeant un haut niveau de formation du personnel et un savoir-faire avec un taux de défaut quasi-nul (ex. : maroquinerie de luxe) ; 
• Produits dont la labellisation « Made In France » est un facteur clé de vente (ex. : cycle / vélo).

Qu’il s’agisse d’une entreprise qui possède déjà des moyens implantés en France sur lesquels s’appuyer ou d’une autre qui doit partir d’une feuille blanche, car n’ayant aucune ressource existante sur le territoire, la décision à prendre est souvent lourde de conséquence avec de forts impacts au niveau des investissements (équipements, immeuble, …), des ressources / compétences humaines, du social, de l’environnement, …

Dans ce cadre, une phase de préparation, qui va permettre de valider ou non l’opportunité et la viabilité du projet, nous apparait clairement comme une bonne pratique. Cette phase critique a pour objectif de disposer des éléments nécessaires à une prise de décision (« Go / No Go ») par la Direction Générale, sur la poursuite du projet :

• Alignement sur les objectifs stratégiques ainsi que les activités à ré-intégrer ou à créer ;
• Identification et évaluation des moyens, impacts, les risques et les obstacles et les pré-requis ;
• Conception de l’outil de modélisation, simulation de scenarii et calcul du business case ;
• Etablissement de la feuille de route et du macro-planning de travail.

Il n’est cependant pas rare de constater que cette phase « très en amont » est réalisée trop vite, générant ainsi un certain nombre de désillusions (dépassement budgétaire important, retard majeur, points bloquants identifiés sur le tard, …) pouvant mener jusqu’à la remise en cause et à l’échec du projet. Certes, les thèmes à intégrer sont nombreux et des investigations sur plusieurs mois sont généralement nécessaires, mais ils permettent de répondre aux questions clés :

• Les savoir-faire nécessaires existent-ils ?
• Que réaliser en interne ou avec des partenaires (« Make or Buy ») ?
• Mes produits seront-ils encore compétitifs ?
• Le tissu de sous-traitants proches est-il suffisant pour m’accompagner ?
• Quelles sont les taxes, normes et réglementations qui vont s’appliquer ?
• A quels aides et avantages fiscaux ai-je accès ?
• Des terrains et locaux sont-ils disponibles pour m’accueillir ?
• De quels moyens, notamment de production et logistiques, dois-je me doter ?

Heureusement le management des entreprises n’est pas seul face à toutes ces questions. Il peut compter sur les équipes spécialisées présentes au sein des structures publiques régionales qui accompagnent les entreprises, sur les thèmes des aides, des règles de l’implantation, du foncier, … et sur le support de consultants spécialisés, dont les équipes KPMG, sur les sujets plus stratégiques et surtout plus opérationnels tels que les marchés clients, le positionnement prix des produits, les moyens (organisation, processus, compétences, équipements, …) de R&D, production et supply chain à engager, ainsi que ceux touchant au domaine du « Droit et Fiscalité ».

Au-delà de la maîtrise de ces multiples expertises que requièrent le traitement de ces sujets, il apparait également que l’ancrage de ces dernières, au sein des territoires, constitue un réel facteur clé de succès. Dans ce cadre, KPMG, par son maillage territorial, sa palette d’expertises et son réseau de partenaire, est donc appelé à jouer un rôle privilégié dans ce mouvement de réindustrialisation et de relocalisation.

Le bilan de l’année 2021, avec 624 dossiers traités (dont 53 créations d’usine, 31 extensions et 25 modernisations de sites existants, Etude Trendeo nov. 21) montre que les différents acteurs de ces projets sont de mieux en mieux armés pour accompagner les candidats et faire de leur ambition une réalité terrain.