Undgå at lyve overfor dig selv

Hvorfor skal du egentlig bruge tid på at forstå dynamikken i et komplekst, digitalt projekt? Og hvorfor skal du hæve din parathed og fleksibilitet som organisation inden, du vælger et ERP-system? Det får du svar på i dette blog-indlæg.

Enten har du allerede læst mit første blog indlæg: ”Hvorfor ingen bryder sig om et ERP projekt” og er derfor naturligt kommet til dette indlæg, eller du har klikket dig ind via et opslag direkte. Er du i førstnævnte kategori – af hjertet tak. Du har ikke givet op efter at have læst mine subjektive udgydelser! Har du klikket direkte ind her, så velkommen til og hold lige hestene: Jeg vil anbefale du starter med at læse mit første indlæg via linket ovenfor, da jeg her taler ind i hvorfor forberedelse er så vigtigt, før man igangsætter større og mere komplekse ERP-projekter (og digitale transformationer i øvrigt). Skulle du allerede tilhøre ’den sande tro’ og godt ved at god og rigtig forberedelse er vigtig, så kør på herfra.

Dette indlæg bliver relativt ’analyse-nørdet’ så hvis du ikke gider læse alle mellemregningerne, så kig på figurerne og spring til sidste afsnit, hvor jeg igen slår fast hvorfor forberedelse er essentiel, og hvordan et målbillede er en vigtig katalysator for et succesfuldt ERP-projekt.

Et ERP-målbillede er som tidligere nævnt ”en grundlæggende struktureret og styret proces, der driver en opsamling af data, faciliterer en række nøglebeslutninger, samt leverer en række artefakter til den beslutningsproces, der er nødvendig i et ERP-forløb”.

OK. Tak for den management consulting definition, tænker du måske. Så hvad betyder det i virkeligheden?

Basalt set betyder det, at man etablerer et vidensgrundlag i virksomheden, der gør at man er tydelig omkring, hvad man ønsker at opnå gennem ERP-projektet og en realistisk vurdering af hvor moden, man rent faktisk er, på en række væsentlige parametre, inden man går i gang.

Som jeg har beskrevet tidligere, mener jeg ikke at den typiske ERP-software selektionsproces kan levere den modning af virksomhedens parathed, der skal til for at lykkes med et ERP-projekt. (Medmindre man indarbejder målbillede-processen som en bestanddel af denne).

Ydermere, så mener jeg, at et ERP-projekts succes i højere afhænger af, hvordan man styrer forudsætninger og risici, end hvilket system, man vælger (hård påstand). De fleste moderne ERP-systemer kan stort set det samme, så med mindre du er en meget stor og kompleks virksomhed, med meget unikke krav, så vil de 5-6 mest udbredte platforme kunne løfte opgaven i 90% af tilfældene. 

Ovenfor i figur 1 viser jeg, hvor jeg ser ’målbilledet’ passe ind i en typisk ERP-projekt proces. Den ligger altså midt i mellem et erkendt behov og den egentlige praktiske selektionsproces – og beriger altså både valg af system-leverandør og system, men også hele den parallelle mobilisering og løbende projektstyring, samt den gevinst-forventning og realisering projektet gerne skulle afstedkomme. 

Man kan godt springe disse skridt over og tage dem i en ’light-version’ som en del af en system-selektionsproces. Specielt for mindre projekter kan det give rigtig god mening. Men, for større komplekse projekter vil jeg ikke anbefale det. Det meste litteratur peger på de samme udfordringer med store og komplekse (digitale) projekter og kan typisk summeres i nogle af følgende udfordringer:

1. Dårlig ledelsesforankring
2. Dårlig målstyring
3. Dårlig risikostyring
4. Dårlig kravstyring
5. Overoptimistisk estimering
6. For langstrakt forløb
7. Dårligt leverandørvalg
8. Dårlig ledelse af forandring
9. …

Og så videre, og så videre. 

Hvis man spørger faglitteraturen, kan man se at der helt inde i maven på fejlede projekter, gemmer sig en grundlæggende udfordring i løbende misinformation baseret på bias. Bent Flyvbjerg, professor ved ITU og Oxford University og anerkendt forfatter og redaktør af nogle af de mest grundige analyser af projekters karakter og fejlårsag, kalder dette fænomen for ’Survival of the Unfittest’, fordi de projekter der overdriver fordele og underdriver kompleksitet, risici og omkostninger er dem, der får det grønne lys.

Dette starter helt ude i planlægningsfasen, hvor overoptimistiske fordele og estimater bæres med ind i en projekteksekvering, og som resultat skal der løbende forsvares målsætninger og rammer der fra start var helt skæve. Den grundlæggende årsag til dette mønster er altså ikke manglende modeller for gennemførsel, estimering eller risikohåndtering, men i langt højere grad et belønningssystem og en ’psykologi’, der ansporer til at denne type misinformation trives.

Hvis du vil have en langt bedre og mere grundig gennemgang så kan du finde mere information i Bent Flyvbjergs publikationer og et godt summarisk referat i Morten Münsters indlæg her.

Min påstand er, at en af de mest simple metoder til at modarbejde misinformation og misrepræsentation er at skabe et fælles, transparent vidensgrundlag med udgangspunkt i en grundig faktuel repræsentation af virksomhedens målsætninger, dens udgangspunkt for projektet og hvad der så realistisk skal til for at nå disse mål. Kobler du dette med tilgængelig statistik (’base-rates’, som Flyvbjerg kalder det) af lignende projekters data, samt en bevidst og tydelig erkendelse af alle typer af bias, så er vi i gang! 

Jo da. Og gode og erfarne projektledere er i øvrigt helt essentielle for at kunne gennemføre ERP-projekter. Der er også mange leverandører [og rådgivere, red.], der kan love dig at deres erfaring nok skal sikre en mitigering af alle de udfordringer, jeg har listet.

Men det flytter ikke ansvaret for, at du som virksomhed har gjort dit hjemmearbejde. Al min erfaring med digitale transformationsprojekter viser at du som øverste ledelse, mellemleder, projektleder, sponsor eller deltager i et ERP-projekt er nødt til at stille dig selv følgende 3 spørgsmål: 

1. hvorfor skal I have et nyt ERP-system,
2. hvad er jeres nuværende organisatoriske modenhed og ambition for fremtiden og
3. hvordan forventer man at gennemføre projektet?

Gør man det stykke arbejde grundigt og rigtigt er det langt sværere at puste gevinster kunstigt op, skjule bias og umodenhed og ignorere risici og dermed lyve over for sig selv.

Den proces skal naturligvis understøttes af fokuseret forandringsledelse, der sikrer at læring, kurskorrektion og transparent rapportering er de facto. Og læs lige den sætning igen: Læring. Kurskorrektion. Transparent rapportering. Det skal altså være tilladt at tænke sig om. Det skal være tilladt at tage fejl og rette op. Og der skal rapporteres ærligt og transparent på risici og fremdrift. 

Ah ja, det forjættede land. Et agilt ERP-projekt. Umiddelbart er den proces rigtig svær, fordi ERP-systemet er relativt pre-defineret som ramme og en for agil tilgang kan resultere i alt for mange udviklingstimer og forsinkelser.

Jeg har det lidt sådan at god planlægning ikke kommer skidt igen. Det der med ’bare at gå i gang’ og så bygge systemet baseret på en traditionel agil tilgang med en product backlog (’tynd kravspecifikation’) og så køre stand-ups med forretning og udvikling, kan virke fint, hvis man som forretning er relativ klar i spyttet på målsætninger og krav.

Men de fleste leverandører vil i dag påstå, de arbejder delvist agilt i udviklingsfasen – men det kræver at man som kunde både forstår og er veltrænet i den agile samarbejdsform og udviklingsproces og, at man er rigtig godt forberedt i forhold til krav og succeskriterier, samt at direktion og bestyrelse er OK med ikke at kende de præcise rammer for leverancer og omkostninger.

Jeg tillader mig lige at citere Bent Flyvbjerg igen, her fra hans artikel i Harvard Busines Review om super-arkitekten Frank Gehry’s evne til altid at levere sine gigantiske byggeprojekter til tiden og indenfor budget:

”Gehry’s process asks much of everyone involved. It also consumes a great deal of time. For project proponents eager to have something to show for their efforts—and get to the finish line—extended planning can be frustrating, even unnerving. For them, planning is pushing paper, something to get over with. Only digging and building are progress. If you want to get things done, they think, get going.

This sentiment is easy to understand. But it is wrong. When projects are launched without detailed and rigorous plans, issues are left unresolved that will resurface during delivery, causing delays, cost overruns, and breakdowns. A scramble for more time and more money follows, along with efforts to manage the inevitable bad press. With leaders distracted in this manner, the probability of further breakdowns—more scrambling, more delays, more cost overruns—grows. Eventually, a project that started at a sprint becomes a long slog through quicksand “

Think slow. Act fast. OK?

Så tror jeg vist den pointe er hamret fast. Vi skal videre i processen med at få detaljeret et ERP målbillede.

I næste blogindlæg vil jeg i detaljer gennemgå indholdet i  de 3 ovenstående spørgsmål om ’hvorfor’, ’hvad’ og ’hvordan’ , og tilgangen til at få svaret. Har du ikke givet op endnu, så godt skuldret!