Für viele Unternehmen wird es schwieriger, strategische Prioritäten zu verfolgen und die Profitabilität nachhaltig zu steigern. Das hängt mit vielen Faktoren zusammen. Ein Grund sind die Herausforderungen, die in den vergangenen Monaten zugenommen haben. Dazu gehören der Fachkräftemangel, steigende Personalkosten, das hohe Zinsniveau und die Inflation, fragile Lieferketten, die begrenzte Verfügbarkeit von Rohstoffen und geopolitische Krisen.
Um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist es für Unternehmen unerlässlich, leistungsfähige und schlanke Support-Funktionen sicherzustellen. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Optimierung der Organisationsstruktur und die Reduzierung von Kosten in der Administration und Verwaltung des Unternehmens, insbesondere in der Unternehmenszentrale. Dabei spricht man von G&A Rightsizing (General and Administrative). KPMG bietet mit dem Elevate-Ansatz eine Lösung, um die größten Potenziale zur Optimierung von Support-Funktionen zu identifizieren, zu quantifizieren und umzusetzen. Durch die Optimierung von Supportteams können Prozesse harmonisiert und standardisiert, Kosten gesenkt und Ineffizienzen beseitigt werden. Das Ergebnis ist eine höhere Profitabilität des Unternehmens und mehr Freiraum, sich stärker auf strategische Ziele zu konzentrieren.
Der Elevate-Ansatz umfasst vier Schritte, die wir Ihnen hier kurz vorstellen.
1. Erhebung der Baseline
Hier geht es um eine ausführliche Analyse Personal- und Finanzkennzahlen, wie etwa dem Personalbestand. Auf diese Weise wird Transparenz über die Mitarbeiterstrukturen geschaffen. Die Analyse der aktuellen G&A-Ausgaben ermöglicht es Unternehmen, Optimierungspotenziale festzustellen und fundierte Ziele zu formulieren.
Dr. Tim Berger
Partner, Advisory, Strategy Group
KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
2. Vergleichbarkeit mittels Benchmarking
Wir unterscheiden zwischen zwei Benchmarkingarten: Beim Competitor-Benchmarking werden die G&A-Kosten des eigenen Unternehmens mit denen von Wettbewerbern verglichen. Beim Functional-Benchmarking werden einzelne Kennzahlen (z.B. Ausgaben im Bereich Finance) mit Branchen-Benchmarks verglichen. Aus den Ergebnissen lassen sich dann Verbesserungsmöglichkeiten ableiten, um Prozesse im Unternehmen zu optimieren.
3. Analyse der Spans und Layers
Diese Analyse ermöglicht die Ableitung einer angemessenen Organisationsstruktur. Dazu gehören die Führungsspannen (Spans) und die Zahl der Managementebenen (Layers). Die Führungsspanne je Vorgesetzten beträgt in einer idealen Unternehmensstruktur neun bis 14 Mitarbeitende. Die Zahl der Managementebenen sollte gleichzeitig nur so hoch wie unbedingt nötig sein. Die Praxis zeigt jedoch häufig ein anderes Bild. Während die Zahl der Managementebenen meist zu hoch ist, ist die Führungsspanne je Manager zu niedrig.
4. Entwurf eines Zero-Based-Budgetings
Dies ist ein wichtiger Schritt im Prozess der Organisationsoptimierung, denn dieser Ansatz ermöglicht langfristige Kosteneinsparungen und die strategische Umverteilung vorhandener Mittel, indem unwirtschaftliche Arbeitsabläufe eingestellt werden. Die Frage, die über allem steht: Wie würde eine Funktion neu aufgestellt werden, wenn es sie noch nicht gäbe? Mithilfe des Green-Field-Approach kann eine umfassende Konzeption der Organisationsstruktur aufgestellt werden. Diese Erkenntnisse werden dann mit dem Ist-Stand verglichen, woraus sich mögliche Einsparpotenziale ergeben.
