企業永續傳承，該如何引才、留才？

台灣有許多的家族企業目前正在進入傳承接班的關鍵時期，無論是交棒者或接班者，都遇到一些困難跟挑戰，而首當其衝就是人才問題。「人才」對一個企業的發展至關重要，家族企業在發展到一定程度以後，未必所有的家族成員能力都能符合企業所需，因此就需要引入外部的人才。然而，在現今經營環境愈來愈複雜的情況下，如何找到合適的人才，以及如何留住人才，成為家族企業在發展與傳承中一個非常重要的課題。

我常在服務家族企業客戶時詢問企業主一個問題：「到底企業是籌錢困難？還是籌人比較困難呢？」結果往往多數會認為是籌「人」比較困難。為什麼會這樣呢？我認為是因為「人才的市場」以及「人才樣貌」的轉變所致。

近幾年，大家可能常會聽到許多的企業有找不到人、內部缺工、接班斷層嚴重等狀況，而造成這種勞動市場缺工嚴重的現象，根據我的觀察，除了少子化及高齡化的趨勢外，員工對企業的忠誠度與連結度愈來愈淺薄，過去可能一個員工留任5年算穩定性高，現在則是留任1至3年就已經算資深了，人才想走就走，對公司的連結性自然不高。另外，新世代的員工除了在意薪資，也在乎工作是否快樂，使得過去管理的思維與組織文化需要去思考及改變。同時，受到雙薪家庭、育嬰留職停薪、疫情影響等因素，也讓員工期待更多元與彈性的工作方式。另外，AI的橫空出世，更是為企業重新定義了所需的人才樣貌。

面對這些情況，企業該如何去找到及留住人才呢？提到這個問題，我認為，首先企業就必須要問問自己：「我有什麼條件值得人才為我所用？」「什麼樣的人才能夠符合我的企業需求？」建議企業要先去盤點現有資源，發掘出與自己本身發展相關的關鍵核心能力，方能找出自己需求的人才條件。

那麼，那些是關鍵的核心能力呢？舉例來說，包括：

一、前瞻力

即企業對於未來經營環境是否有所預見與準備。當今企業局勢詭譎多變，企業絕對不會想要安於現狀，因此需要能幫企業看得更長遠的人才，才能在瞬息萬變中掌握相對可控的變數，降低風險。

二、創新力

係指企業是否可因應環境變化而突破格局提出新觀點。時逢世代傳承，對於二代跟三代而言更需要有創新力的人才，協助企業就本身的競爭力去思考跟開創新的藍海。

三、數位力

指企業的數位科技運用能力以及數據分析能力。很多的二代三代不似一代是出生沙場老將，很容易知道市場的發展趨勢，因此更需要透過數據來支持其決策的訂定，所以更是看重經營管理的幕僚群是否具備數據分析的能力。

四、洞察力

是企業面對風險是否可清楚識別，以避免錯誤或拙劣決策，也就是我們常講的遇事能看得深、看得廣。一個具備辨識真正問題能力的人才，能協助企業在面對混沌不明的前景時，扮演預知和引領的功能。

五、回復力

係企業面對變化和挑戰時的應對與彈性。許多的企業，在歷經前幾年的疫情，或者受到當前仍持續發生的地緣政治影響，在經營的過程中難免受到損傷或是營運中斷，因此面對這些損害和風險時，就需要具備堅強意志力的人才，他們勇於接受挑戰與困難，並且擁有快速恢復的能力。這某種程度也代表企業的運行，能不能在遭受危機的時候，逢凶化吉，迅速復原，而其中，人才就扮演很關鍵角色。若人才本身有堅強的意志與抗壓性、強大的心理恢復能力，特別是高階主管，在經營決策上就能迅速調整方向，帶領企業因應未來的挑戰。

如何尋找合適的人才呢？

我認為企業應該主動出擊，而不是被動地去等待履歷的投遞，建議用人的單位可以協同找人的單位主動出擊，像現在，也可以透過AI的方式主動去搜尋符合條件的人選，如此，不僅企業比較可以找到自己想要的人才，當事人也會感覺到自己是被重視的。

另外，用人單位跟人資單位的主管在面談時，不是只有把焦點放在針對家庭背景及教育等的審查而已，也應該要用心去懇談、傾聽，了解被面試者的想法，則對於人才任用的成功率應會比較提高。

當企業引進外部人才時，最擔心的就是能否留得住人才，往往企業好不容易養成一個人以後，人就離職了，讓企業淪為為別的企業訓練人才的工具。

企業要吸引人才，型式上就要去塑造企業成為一個能夠吸引人才的環璄，例如從企業形象的能見度方面著手，包括對於勞動人權、社會責任的重視等等；而實質的部分，要讓人留在企業，一定要先滿足其物質的需求，至於要如何進一步留住關鍵人才，建議應針對每一個人的職涯背景及成長路徑去規劃，如何讓他跟自身的企業能夠永續傳承下去，就是去協助他，使其能夠看得見他在企業的未來。在此狀況下，公司就必須要發展出一個長遠的人才發展策略，讓有前瞻力及創新力的人才能夠冒得出頭。另外，透過安排標竿企業的學習，不定期與其作交流，互相觀摩及學習，也會讓人才感受到自己在企業內的發展及可能性。

所謂良禽擇木而居，當我們在尋找好的員工時，員工也正在尋找好的雇主，因此如何在供需兩者間發展出最適的配對才是更為重要的。現今的企業大概已經很難純粹能用錢去留住人才，所以我們在輔導企業時，常會建議企業應該為員工塑造其在企業裡的「安全感」，但這裏所指的安全感並不是單純給他們「舒適」或「安逸」的工作環境，而是能為他們創造「心理安全感」。

什麼是「心理的安全感」呢？此處我引用哈佛商學院的艾德蒙森教授，提到安全感的四個層次來說明：

一、學習的安全感

舉例來說，我們常常看到企業為了留才、育才會舉辦許多課程，但事後調查才發現這些課程未必符合員工所期待或需要。為此，建議可透過職能評鑑甚至AI的輔助，精準對焦每一個員工專屬課程。

二、包容性的安全感

即所謂的互相包容，這不單僅限與一代、二代或群體之間，更是對所有人最起碼的尊重。有了包容性的安全感為基礎，企業在設立目標和追求創新之路就會更加順暢。

三、挑戰性的安全感

公司要設定積極的目標，讓員工安全地去接受挑戰，當然前提應是在既定的框架和制度下訂定目標。

四、奉獻的安全感

企業內的確有一些人是比較願意付出，但若是部門間的協作機制沒有設計好，就可能會造成侵犯到他人職權或是限縮自己職權的情事發生，使得這些員工可能因為在內部有所牴觸而內心感到受傷，就不會再願意多去奉獻了。

至於如何創造心理的安全感？建議可以去「制定工作的準則」，確認組織的規範、程序或對員工的期望；同時應建立能夠讓員工主動創新、自主學習的「組織文化」，並為其「梳理工作結構」、「設計協作機制」，讓員工能夠自在地表達意見、提出創新想法或遇到的困境；另外，也要為其「建構溝通的安全網」，使其遇到挑戰時，能夠主動求助。

總的來說，一個企業的留才策略，除了設計與建構良善的人資制度外，人與人之間更在意彼此間的互信及互動，當人感受到被重視，心理上有安全感，就會更樂於留下來，為公司奉獻及分享。

現在有許多的家族企業都會引進外部的專業經理人來作經營管理，但控制權還是掌控在家族的手上，那麼家族成員要如何與外部的非家族專業經理人共治或共事，也是很常被探討的問題。許多專業經理人常常會因為與企業的文化不合，或是和家族成員，如第一代、第二代的理念不同而離職，在這種情形下信任的培養歷程就顯得格外重要。實務上建議第一代可先以保守的方式給予外部經理人較小的管理範圍去歷練，如同培養出自己的二代一樣，再透過制度考核績效達標後，逐步擴大其管理職權和幅度。當專業經理人與家族企業的家族成員能夠互信，那就會有和諧共治的基礎，他就會心安、留下來，進而發揮其影響力去吸引其他的人才也一起留下來。

就當前人力的市場狀況來看，求才本屬不易，當沙粒都進不來又如何覓得珍珠找出適合的人才呢？台灣多數企業大多是具備數十年的長期營運資歷，代代相傳下也累積一定的成長動能，並考慮海外布局。然而，海外布局企業最需要的是有經驗且能為企業開疆闢土打天下的人，否則可能很快陣亡。但往往當企業盤點現有人才時會面臨有能力沒意願或是有意願但能力仍不足的人才窘境。身為顧問一角，我們主要就是在協同輔導的企業從砂礫堆中找珍珠，透過和企業協作的方式，更像是「師徒制」或是「職場教練」的方式，帶領新生代或中生代的員工成長，提供關鍵候選人軟、硬實力養成所需養分，均衡的提昇核心、專業與管理職能。在這樣的過程中，也發現到在一些比較缺人的企業中，漸漸有人願意主動跳出來，經過能力考核後派駐海外，形成良善的人才流動，更看見企業海外投資事業的逐步成長。

事業的成長除了制度、流程、系統相互配合之下，最終還是要回歸人才配置這件事。在輔導某個代表性企業的兩年期間，以員工為中心並和客戶共同創造出人才養成的過程。透過該公司員工的實際反饋，員工感性的表示：「在此服務長達三、四十年，公司願意有一套完整的養成計劃，是我從來沒有體驗過的，讓我覺得被重視，甚至願意介紹我的親朋好友或者我高科技業的朋友，來這樣的一個優質企業服務。」

在過去輔導的實例中，我深刻的體會這的確是一個潛移默化的過程，更是具體改善的最佳證明，結果讓我備受欣慰，也樂見企業的變革與成長。