過往，企業對「企業社會責任（CSR）」的想像多半是以公益投入、維繫品牌形象為主軸；直至近年，因著金融海嘯、新冠疫災、氣候緊急事件等全球性議題造成過大的經濟損失與存亡危機後，資本市場方興起了將CSR轉變為ESG（環境、社會、治理）運動，而ESG顧名思義就是要確保企業在商業運轉之際，必須能夠透過企業策略與組織變革，以及強化創新與透明化揭露等管理作為，彰顯企業界因應外在永續風險的治理與回應能力，來避免商業對環境、社會帶來更多的負面衝擊，甚至是透過顛覆性產品與技術創造能力挽狂瀾的正面衝擊。
然而，即使資本市場面對ESG運動趨之若鶩，在KPMG多年來的觀察中，企業在ESG實踐上仍可分為「消極性轉型」與「積極性創新」兩種：前者秉持著「避險」的目標，僅單純透過購買綠電、發佈永續報告書等單點式作為，避免自身的商業行為沾染不永續的標籤、成為消費者的眼中釘；而後者則期待以「解方提供者」之姿，自產業切身相關的重大性議題出發，進而因應議題開創嶄新的產品或服務設計，甚至是動搖根本的商業策略轉型。
國際上針對「積極性創新」的ESG實踐稱之為「社會創新策略」（Social Innovation）。KPMG Canada曾指出「社會創新」是從根本翻轉社會既有運作模式以追求公平與韌性的行動、產品或服務變革，而企業採取的「社會創新」策略更進一步聚焦翻轉其商業運作模式來達成社會、環境與經濟價值三贏的局面。
以下我們用製造業為例，展示企業在「消極性轉型」或「積極性創新」的ESG實踐上，如何帶來截然不同的商業競爭力。
首先是「消極性轉型」：公司長期以短期的成本、商業上獲利為唯一考量，並不特別在乎原料來源的選擇、工人的權益保障或製造後的廢棄物如何影響社會與環境等，只要能賣個好價錢一切好談。然而，受限於國際供應鏈客戶開始嚴格要求過去未曾想過的ESG規範，公司被迫焦頭爛額的開始尋找碳排放、用水量或廢棄物等相關認證並製作成報告，以零散、單點式的營運層面行動滿足客戶一個接著一個拋出的要求，可說是措手不及；即便如此，曾有關於積極性實踐的討論，仍在面對短期財務績效下宣告胎死腹中。反面是「積極性」創新，公司內早早意識到環境與社會風險逐漸浮現、客戶與消費者也逐漸開始重視永續議題的此刻，若想要保持領導地位，長期的投資以及全面性的轉型勢在必行。因此，公司自整體營運策略開始調整，從產業的重大性議題、本業價值鏈出發，將環境、社會議題作為研發標的，同時攜手外部新創組織合作、內部員工共同參與。不僅採購上選擇同時兼顧弱勢就業與循環再生的原料、製造過程中也逐步改用環境友善的綠電，出貨配送則使用可重複使用的包裝箱代替一次性紙箱。推動創新的策略布局固然需投入溝通與時間成本，但公司卻也因此得以在這波方興未艾的ESG浪潮中吸引新舊客戶買單、對內對外議和上也獲得各方利害關係人支持。
長痛？還是短痛？從上述例子中可知，隨著ESG浪潮勢不可擋的席捲而來，唯有積極自本業出發布局、採取連結多方利害關係人的社會創新策略觀點，方能拔得永續轉型商機的頭籌，使企業能為環境與社會風險做足準備、朝永續經營的願景邁進。
李若寧
安侯建業社會企業服務團隊副理
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