家族傳承 即刻轉型（二）

許多家族企業在面臨傳承之際，都試圖透過轉型來再創家族企業的價值，達到繼續經營的目的；KPMG安侯建業家族辦公室在2020年底舉辦了三場的創新轉型研討會，邀請已接班或接班中的二代分享企業轉型的經驗。每一個轉型的歷程，有失敗、有成功，所遇到種種的挑戰都是值得參考的珍貴例子，我們將在台中場的各場精彩故事，摘錄成重點，分享給讀者。

丸莊醬油是台灣一家歷史悠久的百年醬油品牌，它發跡於台灣傳統醬油的故鄉 – 雲林縣西螺鎮，於1909年創立，至今已112年。丸莊從第一代創始人莊清臨先生開始，目前由第三代莊英堯擔任董事長，老企業無可避免會面臨時代的諸多挑戰，在第四代莊偉中副總經理及其堂哥莊偉民投入家族企業後，他們開始以創立觀光工廠、積極打入網路商城、設立專賣店，甚至與外商合資30億元進軍國際市場的方式，企圖重塑丸莊這個品牌，讓家族企業的生命能夠延續。

莊偉中副總經理在2004年的時候從國外回到台灣，加入家族工作。他原本在波士頓大學唸企管研究所，2003年畢業之際，原任董事長的二伯莊英烈突然因腦溢血離世，其父莊英堯轉任董事長，當時的莊偉中已經應徵上日本松下電子，談好未來要去負責中國半導體市場，但在父親的明示暗示下，有感於家族責任，「我就想說不然回台灣陪他半年好了，半年之後我再做自己的事情，結果誰知一路到現在，一下子就是十多年了。」他說。

從行銷面著手 老店新改造

剛開始的時候千頭萬緒，不知道要從何開始，但此後的十多年，公司所作的一些轉型發展工作，莊偉中都在其中扮演了關鍵的角色。像是剛回到公司時，莊偉中發現，像丸莊這種傳統的企業，是沒有行銷部門的，過去丸莊這個百年老店的品牌，從頭到尾都只是靠口碑去做起來的；但面對現代商業環境的衝擊，他思考，該如何把丸莊這個老品牌重新擦亮起來呢？

首先，他們從產品的包裝、設計開始，繼而去作通路、開直營門市，走網路商城，讓原本只是西螺伴手禮的丸莊醬油，賣進百貨公司，躍升爲台灣知名醬油品牌。

另外，2013年，新加坡商豐益國際的子公司「益海嘉里投資」來台灣尋找醬油廠合作，想補足旗下「金龍魚」品牌沒有醬油產品的缺口；豐益國際創辦人是馬來西亞首富郭鶴年，為全球第4大農產品原物料商，旗下「金龍魚」是中國最大的食用油品牌，除此之外，他們的產品還有米、麵，主要做一些民生物資，市占率達40％。他們看遍各大廠，試過各大醬油風味，最後選擇了丸莊。2017年雙方成立合資公司「丸莊金龍魚」，股權各半，由莊偉中的父親莊英堯擔任董事長，益海嘉里投資方出任總經理，此項合作，更讓丸莊有機會前進中國，設廠量產。

莊偉中認為，做品牌，不能只有靠單一項產品，因此，他們還作了乾拌麵、與鎮瀾宮合作作媽祖平安醬油、攜手霹靂布袋戲推出符合布袋戲霹靂英雄個性與特性的「素還真醬油」。

堅持理念  維持初心

而在傳承百年的理念堅持與祖訓下，丸莊希望選用品質穩定又好，還能溯源讓人安心的黑豆，製造「對得起自己良心」的醬油，因此放棄供貨穩定，但無法溯源的中國黑豆，展開與台灣在地農家契作黑豆的轉型計畫。但剛開始農民沒種過黑豆，寧可去種別的比較好賺的作物，另外，農民也有成本的考量，他們還得拜託農民去作，用比台灣美國進口價高近2倍的價格來收購契作黑豆。這項黑豆契作的計畫，使得丸莊每年的成本大增，但莊偉中指出，這樣不僅使得丸莊的醬油是採用單一品種的豆種來釀造，能夠確保品質的穩定，作出品質好、穩定性高、風味佳的醬油；同時，黑豆契作也能達到友善台灣農地的目的，發揮丸莊的企業社會責任，因此，即使成本增加，他們還是義無反顧，「這就是丸莊始終如一的『初心』；但也是一條不歸路，一旦做下去就沒辦法再回去了！」 莊偉中強調。

我們常聽到許多的二代回家族企業想要推動轉型計畫，往往遇到最大的困難就是遭受上一代「拒絕」的問題，而使得計畫推行遭受阻礙。莊偉中不否認在丸莊也會有遇到這樣的狀況，但他提到，面對不同的人要用不同的方式來作溝通，重點是在「尊重」，讓上一代感受到自己的誠心；同時，他也強調，下一代在推動自己的計畫時，也要清楚自己的定位，如果認為是正確的方向，就要有所堅持，用尊重的態度去說服上一代，如此自己的計畫才有可能被上一代接受。

我們在2019年曾經專訪過台中精機的黃怡穎特助，對於這位黑手的女兒，如何學習在以男性技術為主的工具機行業中，找到自己在家族企業的定位，協助家族企業從品牌開始轉型、改革獎金制度、到進行內部溝通計畫、強化企業文化價值印象深刻，因此，我們也特別邀請她參加台中場的創新轉型學院，分享台中精機的轉型經驗。

創新轉型 觀念上的翻轉

黃怡穎認為，所謂的「企業轉型」，不論是從企業的結構面、或是整個營運的模式，甚至是員工觀念根本性的改變、企業文化及價值觀的改變等，都是一種轉型，而她自己進入台中精機多年來，除了企業本身營運制度面的轉型外，本身也參與推動了許多企業內部有關於「人員」及「精神文化」方面的轉型。

黃怡穎提到她在推動企業創新轉型上曾遭遇過很多的「觀念上」的碰撞跟衝擊，例如她想做品牌創新，但在過程中，由於品牌的效益並不是一兩年就可以看得出來的，因此常常會有「做品牌很花錢」的聲音出現，一些比較資深的幹部也會認為：「你幹嘛要花錢做這件事情？你不做品牌，機台不是也賣得好好的嗎？」或者是在品牌國際化的部分，有人可能也會覺得「我們以前都是這樣賣啊，以前的方法都賣得動，為什麼現在你們進來要做一些看起來很花錢的事情，這樣會比較好嗎？」的質疑。

她認為，一旦公司決定要轉型，在整個組織、人員的心態跟觀念上都有可能需要跟著做調整，才能夠成功；同時，她也強調「轉型這件事情，領導者很重要！一開始大家都會害怕改變，但如果是由董事長或高階的主管來領導，轉型這件事才會比較容易成功！」

再像是過去由於公司比較保守跟傳統，所以高階主管跟董事長的溝通常有報喜不報憂選擇性報告的狀況發生；為此，黃怡穎開始推動在企業內部建立正式的溝通機制，使溝通能夠更加透明化、扁平化，像是「員工下午茶會」、「精機寶寶信箱」等，讓員工有管道可以抒發己見，也促使大家願意去傾聽分享，透過這些方式，她也慢慢地發現到，企業文化產生了一些質變。

另外，像是台中精機這樣的老公司，許多員工大概都有20年以上的資歷，有時候大家難免會有些怠惰的心態，影響工作的表現。因此，她也積極推動公司成為一個學習性／成長型的組織，例如：特別成立導師團，由一些退休的、對於公司的認同感、企業價值跟核心價值都非常了解的老師傅組成，透過他們來教導新人，除了在理論與操作上作結合，也希望新人進入公司能更容易上手。另外，他們也會舉辦像讀書會分享、名人講座等，希望經由這些活動來刺激大家念書。

2020年因為疫情的關係，許多同仁不能夠出國也比較不用出差，因此台中精機推動了「SWS文化」；第一個S就是Keep smiling，希望大家第一個是能先微笑，這樣大家在做甚麼事情的時候就是很歡喜，然後是很甘願做的。W的部分就是Finding why，黃怡穎指出，在企業當中大家常常一遇到問題，會想要快速解決，但有時候可能只是救火，卻沒有辦法治標，所以會希望大家要去學習能夠追根究柢，找出真正問題發生的原因去解決它。第三個S則是Like sharing，過去有些老師傅會想把一些技術暗藏起來不跟新人說，所以會希望大家透過樂於分享的概念讓公司的文化能夠更和諧。

二代接班 找到熱情及定位

許多的二代回到家族企業，最初可能並不是自願回去的，有時會覺得很煩，黃怡穎分享自己的經驗認為，要先有一個認知，就是「必須要回去！」像她自己，在回家族企業服務之前，雖然有過掙扎，但「我知道總有一天我一定會回到家族企業的！」有了這個認知後，便開始在工作中找出自己喜歡、能作的事，慢慢地形成一種對家族企業的認同及使命感。在台中精機擔任董事長特助多年，對黃怡穎來說，一路走來，藉由品牌、活動、到獎金及人事制度的革新到協助內部轉型、形塑企業文化，她已把家族企業的核心價值：「真誠、務實」一點一滴地具體落實在自己實際的公司管理當中。她以創辦人，也就是她的祖父過去常告誡家族成員的話分享：「膽識、謙卑跟素養」，對於每個二代都非常重要，如果有這樣的認同，在回到企業後，你就會更有熱情在家族企業裏工作！

1976年創立於台中大甲區鄰近外埔區的明昌國際，原本以生產鋼製辦公傢俱為主，1981年轉型生產DIY工具箱，目前擁有兩大自有品牌：BOXO（五金工具箱）及Bailida（醫療設備工具箱），發展迄今已是台灣工具箱的龍頭公司。2020年接任董事長的張庭維，是於2002年加入明昌。

與專業經理人共治 虛實整合

那年，他的父親同時也是創辦人的張秋龍，確定讓公司走向專業經理人的組織；當時明昌的總經理，不是家族成員，而是由專業經理人畢美桂擔任，一路走來，她帶領著公司突破經營的瓶頸，讓公司邁向十倍的成長；她在2020年也卸任了（現任明昌的董事），把棒子繼續再交給另一位更年輕的專業經理人。張庭維指出，18年前，明昌就確認了要走向一個專業經理人的組織，也希望明昌可以變為一個人才的養成平台，多年來培養出三位得過國家級傑出經理人奬的專業經理人（包括畢美桂董事），同時，一直以能夠持續培養出國家級傑出經理人的目標來培育人才。

家族企業在發展的過程中，除非能永遠維持很小的規模，家族的人才就可以承擔，如果家族企業要擴大規模的話，問題不見得是資本不足，更多的可能是人才不足的問題，都可能走到需要引入非家族人才來作為活水；像是經營權的模式，就必須思考朝向與專業經理人共治的模式；但相較於家族看重長期目標，專業經理人向來予人只重短期績效的印象，同時由於董事長可能身兼大股東的身分，因此對於總經理的各項經營管理，還是習慣發號施令、插手作主，致使這可能會在企業高層經理人之間釀成衝突和角色混淆。因此，該如何與專業經理人共治合作，共創雙贏，成為企業在經營管理轉型上一大問題。

張庭維分享，在明昌的企業經營裏很重視八個構面，包括策略、組織、制度、溝通網路、企業文化、外部形象、社會公益及英雄表揚，而這八個構面基本上，董事長跟總經理是分工的。基本上，策略、組織、制度、溝通網路這四項比較硬、比較實際的部分，是由公司總經理在負責，而董事長則負責企業文化、外部形象、社會公益及英雄表揚等。

他提到，很多企業通常沒辦法分得清楚總經理跟董事長的責任，但他則跟總經理講的很明白，董事長「務虛」，總經理則「務實」，總經理解決眼下公司所有的制度面問題、組織面所有的問題，而董事長就該看遠一點點，看公司五年、十年的轉型跟挑戰，也包括怎樣運用外部資源、怎麼把公司的文化導入，所以董事長跟總經理的一致目標就叫「虛實整合」，有人看虛、有人看實。只看虛的公司很像沙雕一下子就倒了，但如果是純看務實的公司，它也會沒有方向、沒有目標，不知道企業未來要往哪邊去，因為它每天都只在想如何解決眼前的問題而已，「一個健康的公司應該虛實都要有人來負責！」他強調。

彼此互動認同 內部融合

除了家族與專業經理人的共治問題外，組織內部如何融合、彼此認同，也是一個問題。張庭維提到，明昌在畢美桂交棒以後，新的總經理其實是空降的，他進來之後在公司也做了許多的變革，因為公司還得繼續成長，因此，也包括需要找其他的經理人進到公司。但過程中，不可否認地，他們也發現新舊融合是內部最大的問題，「這中間我們做了很多努力，談溝通、談融合，但是，人跟人之間如果沒有足夠的互動，沒有共同的回憶，講再多都是騙人的！」他說。

因此，2020年，他們特別安排了一個共識營，透過團隊的實作，讓許多本來不熟的幹部，透過活動、透過實作，大家感覺像出去玩但又共同學習，很多人慢慢打開他們的心房。他分享，晚上他們跟大家打了一場枕頭戰，之後一起做冥想，回想進公司的初衷是甚麼？遇到了甚麼問題？「很多人，透過這個冥想，把很多秘密跟小故事，有些甚至是老婆都不知道的事，在這當中他全部都講出來了，」張庭維笑說。

他認為，當你的同事願意跟你分享他不為人知的一面的時候，代表他信賴你了，就比較像是一個團隊了，否則作再多的溝通課程，人心若不打開，溝通課程通通沒有用。當然這只是第一步，溝通跟團隊的team building才剛開始，更關鍵是怎麼樣把這種情感、默契繼續延續下去。張庭維強調，明昌非常重視人才的培養，每年會投入很大的成本在這一塊的經營，除了共識營，也包括讀書會、不同模組的教育訓練、與學校合作的「Mini EMBA專班」，找接班的二代來作分享等等，讓大家共同學習、共同進步、一起改變。他也相信，付出的這些成本，學到的所有知識最終都會回到人身上，而這些人，才是決定這個公司能夠走多遠的關鍵。

熱情、感恩、使命感與願景

身為一位成功接棒的二代，在這之前，原本大學畢業後準備赴美讀MBA，卻在父親趁著開學前的假期召他回台幫忙，沒想到這一待就是18個年頭。他把自己一路走來的接班歷程分享給許多二代們：首先要隨時有用不完的「熱情」，因為我們年輕、有衝勁，應該常問自己，我們對公司的熱情夠不夠？ 第二是「隨時抱著感恩的心」，既然有機會讓你決定一家公司的好與壞，你有能力、有資源，可以決定很多人過得好不好，就應該要懷抱著一個感恩的心去努力；第三要「有創意不怕失敗」，因為成功跟失敗往往住隔壁，失敗完之後成功就要來了；第四要有「使命感」。他舉例，2008年明昌大陸廠經營上曾遇到很大的困難，公司虧損加大，張庭維下詔罪己地在石頭上跪了兩個小時，一級幹部就在後面陪著他站了兩個小時。神奇的是，這驚天一跪，09年開始，大陸廠開始反轉，09、10、11三年的時間，過去之前的虧損就全部賺回來了。並沒有人要求，為什麼他願意去跪呢？他認為，就是因為他覺得自己對公司有份使命感，公司的好或不好決定都在他，所以若能為公司做甚麼事情他都願意付出。第五，要有「願景」，要思考的是，若你未來接班了之後，為什麼有一群人要跟著你走？你知不知道要把大家帶到哪裡去？你有沒有辦法讓大家知道身為接班的你，是有辦法把大家帶向更好。

最後他強調，「掌握人生關鍵的不是基因，而是我們的信念！」要把棋做成功、把自己的人生過的精彩，關鍵不是你是誰的小孩，而是你想要過甚麼生活，你想要怎樣把公司帶的更成功，這個信念是很重要的！

汪欣寧
KPMG安侯建業
家族辦公室協理

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