「供應鏈」三個字，從來沒有一刻，比此刻更為複雜。在宏碁董事長陳俊聖眼中，當前科技業面對的，不僅是一場供應鏈的重塑運動，更涉及全球化的典範轉移，韌性，是這個不確定年代，供應鏈管理最重要的關鍵字。
中美貿易戰、疫情衝擊，供應鏈從單一轉為多元
個人電腦問世以來，供應鏈逐步從在地化、發展到全球化，陳俊聖以他30 多年的歷練指出，「成本」，一直是過去供應鏈全球化的核心：一個廠商如何在全球的範圍裡，用最便宜的成本，買到需要的原料與資源，然後把製造完成的產品，賣到最高價值的地方，「這是全球化概念，最一開始的定義，」他說。
然而，三年前，這個核心，卻被兩股力量重新改寫。第一股力量，是中美貿易戰。當美國為了對抗中國、豎起關稅高牆，引發已是全球工廠的中國，其境內業者往其他區域做產能轉移，因為如果不轉移，產品將因稅負而增加成本，「造成整個供應鏈必須要有plan B ！」陳俊聖指出。
他口中的plan B，就是把集中在單一的供應鏈，分散到多個以上，藉由多元化、分散化，消弭國際政治風險，「plan B 並不是最理想的…但是，為了要適應貿易戰，變成必須要有plan B。」陳俊聖指出，這個時候，供應鏈全球化的課題，也就這麼從成本為導向，過渡到「必須將風險納入考量」。
去年，肆虐全球的新冠疫情，成為重塑供應鏈的第二股力量。當各國陸續封城，造成供應鏈斷鏈，陳俊聖指出，這段時間，各大品牌進一步思考的是，如何讓產品的生產不會因封城而中斷？如何增加供應鏈的韌性？「原來（供應鏈）的關鍵字是成本的最佳化，但現在的關鍵字，是韌性。」他說。
今年，由於印度、東南亞疫情升溫，導致全球對中國製造的依賴又再上升，但陳俊聖認為，供應鏈多元化的趨勢雖然製造商以最佳化成本為考量，「但風險太高，你永遠要有plan B，甚至plan C 的存在！」
對於宏碁而言，則不僅要求組裝廠座落在不同地區外，為了增加韌性，目前宏碁的採購團隊，也正在半導體等上游零組件做多元化供應商（multiple sources）整合的動作。
這件事，將是一條無止盡的道路，「韌性不是 0 跟 1 的問題，而是1 跟10，是你『多有』韌性？而不是你 『有沒有』韌性？」陳俊聖說。
除了供應鏈外，許多業者為了企業本身的韌性，也紛紛加速內部的數位轉型。
陳俊聖觀察，這波數位轉型的需求，來得「又急又快又猛」，他以集團旗下專攻數位轉型服務的公司「宏碁資訊服務」為例，「以前我們一個案子做兩年做三年，現在是幾個月就要交件了！」而且，連政府都不例外。
翻轉思維，讓 ESG 成為創造利潤的生意
面對企業視為另一個風險的氣候議題，宏碁雖然同樣是用ESG 的角度切入，但它的思考，卻是公司「怎麼樣 使ESG 創造價值？而不是增加成本？」與一般企業的想法，有著相當大差異。
「ESG 怎麼變成一個生意？」是陳俊聖認為企業實踐ESG 的路徑。之所以會這樣思考，他的感想是，「當ESG 變成『成本』的時候，做為一個CEO 你會想很久，當它是一個 self-fulfilling 的過程，就變成一個非常健康的正向循環。」
譬如使用100% 的綠能，企業的成本必然上升，此時，如果不能同時間再長出能彌補利潤的生意，企業的競爭力必然衰退，「永續沒有那麼簡單，你不只要保護環境，而且你還要有賺錢，你的公司才能永續，不然你就是不永續！」他說。
「ESG 如果不會賺錢，就會變成一個成本，那它一定走不遠。」陳俊聖指出。宏碁的解方，是一條以「Aspire Vero」為名的系列產品。今年十月，這個訴求使用消費後再生塑膠（PCR，Post-Consumer Recycled Plastics）打造產品的系列，擴及筆電、桌機、螢幕、滑鼠等配件，陳俊聖說，這個初衷，是ESG，但宏碁把它進一步轉化為能創造價值的產品，「我們把ESG 變成一個生意，而不是一個高大上的口號而已。」
宏碁董事長 陳俊聖
