1945年二次大戰後，美國致力建立自有品牌並交予日本製造，其隨之將平價品轉由台灣生產；於是自1970年揭開台灣供應鏈的首部曲，企業在台生產後行銷歐美、台灣經濟起飛位列亞洲四小龍之一；1990年台灣開放西進中國，進入台商供應鏈的二部曲；近幾年來美中兩大經濟體發生關稅貿易戰，台商隨之演繹出供應鏈重新布局的第三部曲，其中以南向東協國家為其首選，再者，除了外在營運據點的演進，2020年新冠疫情更強化台商營運模式的內在質變，數位轉型成為必然趨勢。
綜觀半世紀以來台商供應鏈調整三部曲，顯見企業布局時需順應國際趨勢持續改變，然而企業更需重視以下幾點「不變之處」，其涵蓋供應鏈調整的即時效率、本國執行高價值的活動以及整合既有資源再做升級。
參與全球商業活動需掌握主流趨勢的先機，東協國家享有人口紅利、廣大內需市場及簽署眾多自由貿易協定，未來幾年區域市場整合勢必將加速，一旦東協國家提升了製造能力，相關成本也隨之提高，台商企業若無法有效應對，甚至將有邊緣化的危機。此外，台商企業長期聚焦代工型態，許多產品雖有高全球市佔率，但附加價值並不高，透過此次全球總體環境變遷的契機，如台灣可集中資源改善原產業結構，並突破過去經營發展的思維，建立自有品牌及通路並配合台灣原有研發、製造優勢，對於台灣產業結構的健全發展將更有助益。
再者，供應鏈的調整並非捨棄前階段而重新擘劃，反而是立基於先前成果，如運用新南向政策的各種優惠，將台灣打造成企業的全球或區域營運總部，更可藉此整合台商過去在全球不同地區、深耕不同產業的經驗。
各台商企業因應所屬產業之特性、自身企業發展所屬之階段(如: 起飛期、成熟期，甚至有經營團隊之傳承計畫)，乃至所面對之終端國外客群不同，每家企業的策略思考亦有不同態樣，舉凡：採取「中國＋１」分散生產基地的安排；或者前往新加坡等東協先進國家設置第二營運總部，以此第二營運總部全方位統籌調度設立於東協各國之製造基地、就近發展東協市場的銷售業務；甚而有台商企業已開始思考轉型為集團控股模式之可行性。因重新檢視供應鏈布局為企業之重大策略，相關營運模式預期各家企業將持續醞釀而逐漸成型定調。
然而，隨著中美關稅貿易戰、資安議題爭議加劇，許多主要銷售予歐美大廠之企業多已感受到來自終端客戶的強烈壓力，敦促台商企業需盡速產出「非中國製造產品」，企業迫切需考量的層面已非單純投資前期有關設立登記當地公司等片面的零碎營運課題，而需更落地務實就南向發展做出完整的決定，例如: 如何適當選址、盡速安排產製過程所需的水電需求、找到生產的人力資源，甚而安排貨運的物流方案，如需透過併購方式取得營運基地，則如何迅速接洽適當標的。
簡言之，在台商全球資產配置之新南向營運策略上，企業於評估之際即需就「稅務及法務」、「資金運用與併購」、「中國營運及東協投資」以及「企業績效與數位創新」有通盤的規劃方能縝密且符合時效。
