Otimização da Eficiência na Cadeia de Valor

Existe, hoje, uma elevada pressão sobre a margem das empresas industriais, devido a fatores como o aumento da concorrência, exigências dos consumidores na qualidade e serviço, disrupção do mercado energético, imposições crescentes de compliance, …

Parte significativa das empresas já desenvolveu iniciativas de otimização de custos, contudo, estas têm tipicamente um cariz demasiado micro, focando-se i) na negociação de preço com fornecedores, e ii) na redução dos custos variáveis facilmente acionáveis, carecendo, portanto, de um impacto significativo na Estrutura de Custos, e na melhoria da margem.

A KPMG tem vindo a apoiar um conjunto de clientes na melhoria da eficiência operacional via uma otimização end-to-end da sua Cadeia de Valor, em parceria com as áreas operacionais responsáveis, potenciando uma melhoria das margens operacionais sem prejuízo dos níveis de serviço (savings reais tipicamente superiores a 15% da estrutura de custos operacional endereçável).

Não existe uma solução one-fits-all de otimização de custos: existe, contudo, um conjunto de vertentes típicas de otimização que devem ser analisadas, e com potenciais de melhoria distintos consoante a organização e a sua maturidade.

• Reduzidos níveis de OEE (Overall Equipment Efficiency) resultante de um conjunto de fatores endereçáveis: downtime mitigável, desbalancemento do processo produtivo, escalonamento de RH desadequado,…
• Reduzido nível de controlo da performance individual dos técnicos e das equipas ao nível de output/desperdícios/falhas;
• Incapacidade de geração de business case estruturados para duas decisões críticas de shop-floor: 1) substituição de equipamentos que permitam aumentar a sua taxa de utilização eliminando o downtime associado aos mesmos ou aumentar a eficiência energética, e 2) automatização do processo produtivo, potenciando eficiência;
• Inexistência de um programa de melhoria contínua do processo produtivo que permita minimizar todos os desperdícios, ineficiências e variabilidade do processo, via a liderança de projetos de otimização operacional e formação dos colaboradores do shop-floor em metodologias lean;
• Manuseamento logístico interno não otimizado (excesso de movimentações, falta de localização do WIP, entre outros).

• Existência de limitações na captura de informação no shop floor, pela 1. multiplicidade de SI (ERP, MRP, planeamento,…), e 2. manualidade na recolha e tratamento da informação (ficheiros de suporte ou inserção direta em plataformas, para recolha periódica de, p.e., tempos, quantidades e motivos);
• Existência de limitações no tratamento da informação: 1. Disponibilização de parte da informação em lógica teórica (ex: consumos e tempos padrão); 2. Disponibilização da informação numa lógica histórica e não real-time, reduzindo capacidade de corrigir ineficiências; 3. Excesso de informação disponível vs. informação realmente necessária, limitando a sua utilização para otimizar decisões de gestão (“que impacto nos resultados?”);
• Delay na tomada de decisão por parte das chefias intermédias de shop-floor, devido a uma recolha e tratamento de dados manuais.

• Planeamento suportado em ferramentas manuais, com uma base predominantemente histórica, não integrada entre as diferentes áreas (Comercial, Produção, Supply Chain, Procurement,…), potenciando ineficiências a vários níveis (ex: ineficiência equipamentos, stock de produto acabado,…);
• Ausência de um acompanhamento e quantificação detalhada de todos os estrangulamentos associados ao processo logístico (ex: tempos de descarga e capacidade de armazenamento de matéria-prima vs. produto acabado), limitando a capacidade de atuação;
• Reduzida otimização de fluxos, quer numa lógica interna, quer no Inbound/Outbound, com base em ferramentas de AI otimizadoras de eficiência;
• Visão pouco disruptiva da Supply-Chain (“sempre fizemos assim”), não questionando soluções promotoras de eficiência não tradicionais (subcontratação, lógicas as-a-service, compra/venda de elos da cadeia,…).

• Inexistência de uma estratégia de Sourcing to Procurement alicerçada num conhecimento detalhado das compras da organização ("Qual o potencial de otimização das categorias de compras mais relevantes?”, “Qual o seu fator diferenciador: qualidade, custo ou disponibilidade?”), dificultando a previsão de consumos anuais e a negociação programada, impossibilitando ganhos de escala inerentes (até 20%);
• Reduzida estruturação e otimização dos processos de compras (ex: acordos de quadro, RC/OC automáticas,…), resultando em excessivo trabalho manual e morosidade do processo (organizações de compras eficientes podem gerir volumes de compras 5x superiores a organizações ineficientes – até 25M€ / FTE – e os lead-times de procurement podem ser até 25% inferiores);
• Inexistência de mecanismos efetivos de qualificação e avaliação dos fornecedores;
• Desadequação de níveis de aprovação (~80% do esforço tipicamente associado a ~20% do valor de compras).

• Processos comerciais e de marketing tipicamente não asseguram o adequado ritmo e pressão que potenciem o tráfego e conversão de clientes para objetivos de crescimento ambiciosos:
  • Processos pouco sistematizados e dependentes dos técnicos comerciais (sales funnel pouco utilizado), com ciclo de reuniões de acompanhamento efetuado de forma ad-hoc, o que resulta em diferenças de produtividade de vendas substanciais (até 10x);
  • Marketing orientado a ações táticas e sem Plano Estratégico definido (curto-médio prazo);
• Incremento contínuo das tarefas administrativas (ascende a 40% do tempo total) alocadas a comerciais diminuem potencial de venda dos mesmos;
• Desadequado custeio industrial, baseado em dados predominantemente teóricos e/ou não atualizados, impactando negativamente o pricing, o cálculo da margem, e as decisões de produtos/mercados a privilegiar.

• Existência de zonas cinzentas/de sobreposição/duplicação de funções, geradoras de ineficiência, resultantes do facto do foco principal da gestão se encontrar nas áreas core da organização;
• Sobrecarga de elementos seniores com tarefas de reduzido valor acrescentado;
• Reduzida automatização para tarefas repetitivas e simples, potenciando elevada alocação de recursos e níveis relevantes de lapsos/erros decorrentes de execução excessivamente manual;
• Elevado risco de erro associado à utilização de softwares de gestão legacy, com carências de atualizações;
• Inexistência de uma cultura de cliente interno, com níveis de serviço implementados e controlados;
• Funções de Controlo pouco suportadas em mecanismos de análise e tratamento de Big Data/AI, permitindo um controlo mais detalhado, abrangente e eficiente.

A visão da KPMG face à otimização de custos foca-se na melhoria da eficiência transversal ao longo da cadeia de valor, abrangendo quer a i) otimização do modelo de negócio da organização, quer a ii) racionalização da sua despesa corrente.

Entendemos que, para desbloquear poupanças materiais e sustentáveis, um processo de otimização de custos deve, suportado numa compreensão estratégica da organização, abranger duas vertentes críticas: compreensão de objetivos e posicionamento estratégico, e melhoria da margem operacional (sustentável nos anos seguintes).