Współczesne wyzwania CFO: presja kosztowa, nowe ryzyka, inwestycje i elastyczność

2026: ambitne plany i wymagająca rzeczywistość

Rozmowa rozpoczyna się od pytania o to, czy rok 2026 rzeczywiście stał się okresem redukcji kosztów operacyjnych. Tomasz Berliński przyznaje, że był to jeden z głównych celów CFO, szczególnie po trudnych latach naznaczonych pandemią i zaburzeniami rynkowymi. Jednocześnie podkreśla, że rzeczywistość szybko zweryfikowała te założenia.

Efekt jest taki, że optymalizacja kosztów pozostaje jednym z kluczowych celów, ale jej realizacja stała się znacznie trudniejsza i wymaga większej elastyczności.

„Święta trójca kosztów” wciąż pod presją

W dalszej części rozmowy Tomasz Berliński wskazuje trzy główne kategorie kosztów, które w największym stopniu determinują dziś sytuację przedsiębiorstw produkcyjnych – „to taka święta trójca: z jednej strony surowce, z drugiej strony energia, z trzeciej strony kwestia wynagrodzeń.”

Choć znaczenie poszczególnych elementów może się różnić w zależności od branży i modelu biznesowego, presja jest widoczna we wszystkich trzech obszarach. W przypadku wynagrodzeń istotnym czynnikiem jest rynek pracy i dostępność specjalistów. Z kolei koszty surowców pozostają szczególnie wrażliwe na wydarzenia geopolityczne i zmienność cen na rynkach globalnych.

Koszty to jedno, ale liczy się też dostępność

Rozmowa pokazuje również zmianę sposobu myślenia o ryzyku zakupowym. Jak zauważa Tomasz Berliński, w praktyce może się pojawić sytuacja, w której „to nie tylko kwestia ceny, ale czy ten surowiec w ogóle będzie”.

Nacisk z poziomu cen przesuwa się na kontrolę łańcuchów dostaw i zdolność do utrzymania produkcji. CFO coraz częściej analizują więc ryzyka operacyjne w sposób ściśle powiązany z finansami a decyzje zakupowe stają się elementem zarządzania ciągłością działania firmy.

Inwestycje pozostają kluczowe dla rozwoju

Pomimo presji kosztowej, rozmówcy podkreślają, że przedsiębiorstwa nie mogą rezygnować z inwestycji. W przeciwnym razie ryzykują utratę konkurencyjności.

„Dla mnie to nie jest albo-albo” – mówi Tomasz Berliński, zaznaczając, że projekty rozwojowe są warunkiem poprawy efektywności i utrzymania pozycji rynkowej. Dodaje, że brak inwestycji oznacza w praktyce stagnację i stopniowe tracenie przewagi konkurencyjnej.

Jednocześnie decyzje inwestycyjne są dziś bardziej selektywne i zależne od aktualnej sytuacji. Organizacje częściej przesuwają środki w odpowiedzi na bieżące wyzwania, co wymaga od CFO ciągłej aktualizacji priorytetów.

Ryzyka geopolityczne wpływają także na popyt

W rozmowie wyraźnie podkreślony zostaje fakt, że skutki globalnych wydarzeń nie ograniczają się do kosztów. Tomasz Berliński zwraca uwagę na stronę przychodową i sytuację na rynkach eksportowych – „oprócz tej presji kosztowej dochodzi nam również kwestia popytowa, widmo niższej sprzedaży.”

Spadek popytu, szczególnie na kluczowych rynkach zagranicznych, sprawia, że firmy muszą jednocześnie mierzyć się z rosnącymi kosztami i presją na przychody. To podwójne wyzwanie znacząco zwiększa rolę CFO w ocenie sytuacji biznesowej i planowaniu dalszych działań.

CFO jako partner strategiczny

Jednym z najważniejszych tematów rozmowy jest ewolucja roli dyrektora finansowego. „To był taki trochę główny księgowy plus” – tak Tomasz Berliński opisuje, jak wyglądała ta funkcja jeszcze kilkanaście czy kilkadziesiąt lat temu. Dziś CFO w znacznie większym stopniu angażuje się w decyzje biznesowe i strategiczne.

Zakres odpowiedzialności rozszerzył się o obszary takie jak IT, ESG czy zarządzanie zakupami i ryzykiem dostaw. CFO wciąż analizuje dane finansowe, ale obecnie również pracuje na danych operacyjnych i wspiera zarząd w podejmowaniu decyzji.

Dane i tempo decyzji jako największe wyzwanie

Rozszerzenie roli CFO wiąże się z rosnącymi oczekiwaniami wobec szybkości działania. „Potrzebujemy danych tu i teraz” – podkreśla Tomasz Berliński, wskazując jedno z największych wyzwań współczesnych organizacji.

Dostęp do danych i ich jakość stają się kluczowe dla podejmowania decyzji, jednak tempo zmian sprawia, że przygotowanie wiarygodnych analiz w krótkim czasie jest coraz trudniejsze. CFO musi więc łączyć kompetencje analityczne z umiejętnością szybkiego reagowania i komunikacji z biznesem.

Automatyzacja i AI – potencjał i ograniczenia

W rozmowie pojawia się również temat technologii, w tym automatyzacji i sztucznej inteligencji. Zdaniem Tomasza Berlińskiego rozwój tych narzędzi jest naturalnym kierunkiem, ale nie rozwiązuje wszystkich problemów. Kluczowe znaczenie ma jakość danych i uporządkowanie procesów.

„Garbage in, garbage out” – przypomina, podkreślając, że błędne dane wejściowe prowadzą do błędnych wniosków, niezależnie od tego, jak zaawansowane narzędzie zostanie wykorzystane.

Dlatego automatyzacja i AI mogą być realnym wsparciem, ale wymagają wcześniejszego przygotowania organizacji i uporządkowania fundamentów informacyjnych.

CFO między strategią a operacjami

Współczesny dyrektor finansowy musi również umiejętnie zarządzać swoim zaangażowaniem w codzienne operacje.

Jak wskazuje Tomasz Berliński, CFO nie powinien być już tak mocno zaangażowany w działania operacyjne jak kiedyś, ponieważ ogranicza to możliwość strategicznego spojrzenia na biznes. Kluczowe jest delegowanie zadań i koncentracja na obszarach, które mają największy wpływ na przyszłość organizacji.

Jednocześnie CFO pozostaje odpowiedzialny za decyzje dotyczące alokacji kapitału i inwestycji, które bezpośrednio kształtują wyniki firmy w dłuższym okresie.

Druga połowa roku z umiarkowanym optymizmem

Na zakończenie rozmowy pojawia się pytanie o prognozy na kolejne miesiące roku 2026. Tomasz Berliński wskazuje, że mimo trudnych warunków warto dostrzegać także pozytywne aspekty.

„To jest zawsze szansa” – mówi, podkreślając, że wszystkie firmy funkcjonują w podobnym otoczeniu i o przewadze decyduje zdolność lepszego reagowania na zmiany.

Jednocześnie wyraża nadzieję, że rynek zacznie się stabilizować, co pozwoli przedsiębiorstwom zakończyć rok w bardziej przewidywalnych warunkach i z większym spokojem planować kolejne działania.