Raport „KPMG Global Family Business Report 2026: Facing into the future, confident yet cautious” przedstawia aktualną kondycję firm rodzinnych na świecie oraz ich przygotowanie na nadchodzące zmiany gospodarcze, technologiczne i społeczne. Badanie zostało przeprowadzone przez niezależną firmę badawczą Meridian West w styczniu i lutym 2026 roku, w okresie naznaczonym napięciami handlowymi, presją inflacyjną, zmianami regulacyjnymi i zakłóceniami w łańcuchach dostaw. Analiza objęła 1 927 liderów i znaczących udziałowców firm rodzinnych oraz prywatnych przedsiębiorstw w 41 krajach, co czyni ją jednym z najszerszych geograficznie badań tego typu. Wyniki potwierdzają odporność modelu rodzinnego i korzyści, jakie ze sobą niesie, ale jednocześnie wskazują na rosnące rozbieżności między obecnym stanem ładu korporacyjnego, rozwoju technologicznego, zagadnień kadrowych i zarządzania ryzykiem a wymaganiami nadchodzącej dekady.
Punktem wyjścia publikacji jest sześć kluczowych trendów, na podstawie których opracowano praktyczne rekomendacje dotyczące governance, technologii i AI, zarządzania talentami, struktury kapitałowej oraz zarządzania ryzykiem przedsiębiorstwa, wspierające długoterminową odporność i konkurencyjność firm rodzinnych.
Najważniejsze informacje z raportu
Pewność strategiczna i presja transformacji
Firmy rodzinne charakteryzują się wysoką pewnością co do kierunku rozwoju – ponad cztery na pięć przedsiębiorstw posiada jasno określoną strategię wzrostu (83%) i deklaruje silną spójność przywódczą (79%), a tylko 11% respondentów nie zgadza się z twierdzeniem, że wśród rodziny i liderów biznesowych istnieje silny konsensus co do sposobu rozwoju firmy. Jednocześnie aż 59% respondentów przewiduje, że tempo wzrostu będzie trudniejsze do osiągnięcia i utrzymania w ciągu najbliższej dekady – co świadczy o tym, że pewność strategiczna współistnieje z trzeźwym realizmem wynikającym z doświadczenia. Co istotne, 66% respondentów zadeklarowało, że wybrałoby spójność opinii w rodzinie nawet za cenę niższej stopy zwrotu, co odzwierciedla hierarchię wartości mogącą być źródłem przewagi konkurencyjnej w dłuższym horyzoncie czasowym, ale również źródłem napięć w obszarze ładu korporacyjnego, gdy spójność rodzinna i tworzenie wartości zaczną być rozbieżne.
Warto zauważyć, że ostrożność wobec M&A jest zgodna z wynikami badania „KPMG Global Private Company CEO Outlook” z listopada 2025 roku, w którym mimo deklaracji zainteresowania fuzjami i przejęciami 85% liderów prywatnych firm, tylko 30% planowało dokonać transakcji o znaczącym wpływie na organizację. Sugeruje to, że liderzy prywatnych przedsiębiorstw w niestabilnym otoczeniu geopolitycznym i handlowym pokładają większe zaufanie w zdolności do generowania wzrostu organicznego.
Zmiana modelu biznesowego firm rodzinnych
Wyniki badania wskazują na istotną zmianę strukturalną – firmy rodzinne przechodzą od modelu operacyjnego, w którym rodzina bezpośrednio zarządza biznesem, do modelu właścicielskiego, w którym sprawuje ona nadzór poprzez zarząd, a operacyjnym zarządzaniem zajmuje się profesjonalna kadra menedżerska. Według danych z badania, udział firm identyfikujących się jako „zarządzane przez rodzinę” spadnie z 49% obecnie do 12% w 2035 roku, podczas gdy struktury oparte na profesjonalnym zarządzaniu z nadzorem rad rodzinnych wzrosną z 14% do 27%, a model wielu spółek operacyjnych pod jedną spółką holdingową – z 10% do 25%. W firmach działających ponad 100 lat ta transformacja już trwa: udział modelu rodzinnego spadł z niższego poziomu wyjściowego (40%) do 13%, a struktury holdingowe niemal podwoiły swój udział. To sugeruje, że dłużej działające prywatne przedsiębiorstwa już widzą, że trwałość instytucjonalna wymaga ewolucji strukturalnej.
Ponad trzy czwarte respondentów przewiduje, że role liderskie będą – w całości lub częściowo – obsadzane przez profesjonalnych menedżerów spoza rodziny. Kluczowe implikacje tej transformacji obejmują:
- wzrost roli zarządów i rad nadzorczych jako głównych decydentów, przy jednoczesnym wyraźnym oddzieleniu decyzji właścicielskich, nadzorczych i operacyjnych,
- większe znaczenie ładu korporacyjnego, w tym formalnych struktur, takich jak rady rodzinne, konstytucje rodzinne i niezależny skład zarządu,
- konieczność redefinicji ról rodziny w biznesie – w tym tego, czy i w jakiej roli członkowie rodziny mogą w przyszłości powrócić do zarządzania operacyjnego,
- potrzebę weryfikacji polityki dywidendowej i alokacji kapitału w strukturach wieloholdingowych, tak by była zgodna zarówno z oczekiwaniami rodziny, jak i wymogami biznesowymi,
- wyzwania prawne, podatkowe i regulacyjne związane z własnością globalnie zdywersyfikowanych podmiotów w różnych jurysdykcjach.
Co istotne, finansowanie wzrostu w najbliższej dekadzie wciąż w dużej mierze będzie opierać się na reinwestycji zysków i kapitału własnego (50% planuje wykorzystać to źródło w ciągu najbliższych dwóch lat), co jest zgodne z podejściem opartym na kapitale długoterminowym, charakterystycznym dla przedsiębiorczości rodzinnej. Tam, gdzie rozważany jest kapitał zewnętrzny, priorytetem inwestycyjnym jest technologia i AI (54% globalnie). Firmy stuletnie są przy tym znacząco bardziej konserwatywne: 63% nie planuje korzystać z finansowania stron trzecich, tj. funduszy private equity (vs. 36% ogółu respondentów), a 67% nie planuje IPO (vs. 45%).
„Polska znajduje się dziś w unikalnym momencie rozwoju firm rodzinnych, który odróżnia ją od bardziej dojrzałych gospodarek Europy Zachodniej. W przeciwieństwie do wielopokoleniowych biznesów niemieckich czy włoskich, zdecydowana większość rodzimych przedsiębiorstw stoi przed pierwszą falą sukcesji, co automatycznie zwiększa poziom niepewności i wpływa na decyzje strategiczne. W praktyce oznacza to, że obserwowane globalnie przejście od modelu „family-run” do profesjonalnego zarządzania może w Polsce mieć bardziej gwałtowny i asymetryczny przebieg.
Z danych wynika, że brak jasnego planu sukcesji często prowadzi do zjawiska „strategicznej pauzy” – firmy ograniczają inwestycje, odkładają decyzje rozwojowe i koncentrują się na bieżącej płynności. Efekt ten jest szczególnie widoczny w sektorze MŚP, gdzie relacja nakładów inwestycyjnych do nadwyżki finansowej wyraźnie spadła w ostatnich latach. W tym kontekście transformacja modelu zarządzania nie jest wyłącznie kwestią efektywności operacyjnej, ale warunkiem utrzymania dynamiki wzrostu całej gospodarki.
Polskie doświadczenia pokazują również, że profesjonalizacja zarządzania nie może być traktowana jako prosty transfer kompetencji do menedżerów zewnętrznych. Wymaga ona równoległego budowania ładu korporacyjnego – w tym jasnych zasad wykonywania praw właścicielskich, polityki dywidendowej oraz mechanizmów kontroli. Bez tego istnieje ryzyko powstania luki zarządczej, w której ani rodzina, ani menedżerowie nie mają pełnej legitymacji do podejmowania kluczowych decyzji.”
Andrzej Bernatek
Partner, Dział Doradztwa Podatkowego, Lider doradztwa dla firm prywatnych
KPMG w Polsce
AI i luka w zarządzaniu technologią
Choć adopcja sztucznej inteligencji jest wśród firm rodzinnych coraz bardziej powszechna, rozwój mechanizmów nadzoru nad tą technologią nie nadąża za tempem wdrożeń. Według danych z raportu, 44% respondentów jest w trakcie pilotaży, a 20% wdrożyło już AI w szerokim zakresie. Jednocześnie 21% firm wciąż znajduje się na etapie planowania, 11% bada potrzebę inwestycji, ale jeszcze jej nie rozpoczęło, a 2% nie jest pewne, od czego zacząć. Niepokojący jest fakt, że 38% organizacji nie posiada żadnych formalnych ram zarządzania AI, co oznacza, że nadzór, kontrole i ramy do podejmowania decyzji nie są dostosowane do tempa wdrożeń – a to zwiększa ryzyko operacyjne, regulacyjne i reputacyjne w miarę skalowania technologii.
W firmach, w których AI jest już wykorzystywana, została wdrożona w szerokim zakresie w obszarach, w których korzyści są najszybciej widoczne:
Aktywność jest natomiast niższa w kluczowych funkcjach operacyjnych oraz w zarządzaniu ryzykiem i zgodnością (compliance), gdzie słabo nadzorowane wdrożenia AI mogą tworzyć bardziej bezpośrednią ekspozycję na zakłócenia ciągłości działania biznesu.
Jednocześnie największą luką kompetencyjną zidentyfikowaną przez firmy rodzinne jest strategia i wdrażanie AI – wskazana przez 43% respondentów. To w dużej mierze efekt szybkiej adopcji AI w organizacjach, w których pracownicy nie zostali przygotowani do współpracy z systemami sztucznej inteligencji, zarządzania nimi czy ich nadzorowania. Dla porównania, raport „KPMG Global Tech Report 2026” wskazuje, że 93% liderów prywatnych firm uważa, że zarządzanie agentami AI stanie się niezbędną umiejętnością pracowników w ciągu najbliższych pięciu lat – co oznacza, że całe „AIQ” (ang. artificial intelligence quotient) organizacji może wymagać rozwoju w skali całego przedsiębiorstwa, a nie tylko w niewielkim zespole technologicznym.
„Adopcja AI w polskich firmach rodzinnych przebiega w podobnym tempie jak na rynkach zachodnich, jednak odbywa się u nas w specyficznym momencie – równolegle z budową podstawowych struktur ładu korporacyjnego, a nie po ich ugruntowaniu, jak miało to miejsce w bardziej dojrzałych jurysdykcjach. To wymaga od polskich przedsiębiorców podejmowania kilku decyzji strukturalnych naraz.
Ten sam mechanizm, który widzimy przy fundacjach rodzinnych, sprawdza się również przy AI: technologia sama w sobie nie porządkuje organizacji, jeśli nie towarzyszy jej jasna struktura decyzyjna. Wdrożenie AI bez określonych ról i zasad odpowiedzialności przypomina założenie fundacji bez przemyślanego statutu – formalny krok zostaje wykonany, ale realna wartość instytucji wciąż czeka na zbudowanie.
W polskich firmach rodzinnych ten temat dodatkowo łączy się z kwestią sukcesji: pokolenie zakładające biznes nie zawsze czuje się pewnie w nadzorowaniu transformacji cyfrowej, a pokolenie wchodzące do firmy – mimo naturalnej bliskości z technologią – nie zawsze ma jeszcze formalną pozycję, by tę transformację poprowadzić. AI staje się więc dodatkowym argumentem za przyspieszeniem profesjonalizacji zarządzania i jasnym określeniem, kto w organizacji odpowiada za nowe technologie.
Warto, żeby budowa kompetencji w obszarze AI szła w parze z budową ładu właścicielskiego i nie była traktowana jako osobny, czysto technologiczny projekt.”
KPMG Global family business report 2026
Facing into the future, confident yet cautious
Wyzwania pracownicze i sukcesja
Charakter wyzwań kadrowych stojących przed firmami rodzinnymi zmienił się w 2026 roku. Przyciągnięcie wykwalifikowanych specjalistów z zewnątrz do firmy rodzinnej jest obecnie największym wyzwaniem związanym z pracownikami (39%) – wyprzedza pod tym względem nawet pilność rozwoju kolejnego pokolenia rodziny (30%). Ta dynamika jest bezpośrednio powiązana z opisaną wyżej transformacją strukturalną: w miarę jak firmy zarządzane operacyjnie przez rodzinę ustępują miejsca strukturom profesjonalnego zarządzania, zdolność do przyciągania, rozwijania i zatrzymywania profesjonalistów spoza rodziny staje się fundamentem wyników biznesowych.
Pełna lista najistotniejszych wyzwań talentowych obejmuje również:
Sukcesja pozostaje kluczowym, ale często odkładanym tematem, co dobrze ilustruje dynamikę dylematu między sprawami pilnymi a ważnymi: tylko 20% wskazuje ją jako wyzwanie krótkoterminowe, podczas gdy w perspektywie długoterminowej (do 2035 roku) odsetek ten wzrasta do 31% – co oznacza różnicę o 11 p.p., największą wśród wszystkich analizowanych wyzwań biznesowych. Sukcesja jest wskazywana jako jedno z kluczowych wyzwań charakterystycznych dla firm rodzinnych i biur rodzinnych, obejmujących nie tylko kwestie organizacyjne, ale również pytanie o to, czy właściciele chcą i są gotowi przekazać biznes następnemu pokoleniu.
Badanie wskazuje na relatywnie wysoki poziom zaufania do gotowości kolejnego pokolenia – prawie trzy czwarte respondentów deklaruje przekonanie o zdolności następców do przejęcia stanowisk liderskich (odpowiedzi 6 i wyżej w skali 0–10). Jednocześnie ponad jedna czwarta respondentów wyraża w tym zakresie mniejszą pewność. Wśród konkretnych działań rozwojowych podejmowanych już przez firmy rodzinne:
Rozwój fundacji rodzinnych w Polsce to ważny trend prawno‑podatkowy, który m.in. stanowi odpowiedź na strukturalne wyzwania firm rodzinnych. W krótkim czasie od wejścia w życie regulacji powstało kilka tysięcy fundacji, co potwierdza skalę zapotrzebowania na narzędzia porządkujące własność i sukcesję.
Co istotne, fundacje nie są wykorzystywane wyłącznie na ostatnią chwilę w obszarze sukcesji. Dane pokazują, że większość fundatorów znajduje się w wieku najwyższej aktywności zawodowej, co oznacza przesunięcie podejścia z reaktywnego na strategiczne1. Fundacja staje się tym samym platformą projektowania przyszłego modelu właścicielskiego, a nie jedynie mechanizmem transferu majątku.
Jednocześnie praktyka rynkowa wskazuje na istotne ryzyko: w wielu przypadkach fundacja pozostaje „formalnym opakowaniem”, jeżeli nie towarzyszy jej rozwój governance. Kluczowe znaczenie mają tu elementy takie jak jakość statutu, zasady raportowania, polityka świadczeń czy mechanizmy zarządzania konfliktem interesów. Bez ich wdrożenia fundacja nie eliminuje problemów sukcesyjnych, a jedynie przenosi je na poziom instytucjonalny.
Z perspektywy makroekonomicznej rosnące znaczenie fundacji rodzinnych może mieć istotny wpływ na stabilność polskiej gospodarki. Firmy z krajowym kapitałem odpowiadają za około połowę sektora przedsiębiorstw, dlatego skuteczne narzędzia sukcesyjne i właścicielskie – takie jak fundacje – stają się elementem systemowego zabezpieczenia ciągłości biznesu, a nie tylko indywidualnym rozwiązaniem dla najzamożniejszych rodzin.
Zarządzanie ryzykiem i cyberbezpieczeństwo
Mimo rosnącej ekspozycji na zagrożenia technologiczne, regulacyjne i geopolityczne tylko jedna trzecia (33%) firm rodzinnych posiada kompleksowy, dobrze ugruntowany system zarządzania ryzykiem przedsiębiorstwa. Pozostałe dwie trzecie znajdują się w sytuacji, w której albo nie istnieje żadne formalne ramy (11%), albo system jest wciąż w trakcie rozwijania i udoskonalania (34%), albo organizacja rozpoznaje potrzebę, ale jeszcze nie zaczęła działać (11%). Tylko 27% respondentów zdecydowanie zgadza się, że role i odpowiedzialności związane z ryzykiem są jasno zdefiniowane w ich organizacji – bez jasności co do własności i odpowiedzialności nawet dobrze zaprojektowane ramy ERM mogą nie funkcjonować efektywnie.
Cyberbezpieczeństwo przechodzi z obszaru wyłącznie IT na poziom strategiczny:
Tylko 24% respondentów zgłosiło, że doświadczyło incydentu cyberbezpieczeństwa w ciągu ostatnich 12 miesięcy – jednak autorzy raportu wskazują, że liczba ta najprawdopodobniej nie odzwierciedla pełnej rzeczywistej ekspozycji firm prywatnych na to ryzyko. Dla porównania, w raporcie „KPMG Global Tech Report 2026”, 77% prywatnych firm zgłosiło plany zwiększenia inwestycji w cyberbezpieczeństwo w nadchodzącym roku, a 36% wskazało lepsze zarządzanie cyberbezpieczeństwem jako najbardziej oczekiwaną korzyść z realizacji celów technologicznych – stawiając je wyżej niż wzrost przychodów.
Wśród firm rodzinnych, które doświadczyły incydentu, najczęściej podejmowanymi działaniami naprawczymi były: szkolenia i podnoszenie kwalifikacji pracowników (56%), aktualizacja oprogramowania i ustawień bezpieczeństwa sieci (54%) oraz wdrożenie wzmocnionych kontroli technicznych (51%).
Rekomendacje dla firm rodzinnych
Raport wskazuje sześć kluczowych kierunków działań dla firm rodzinnych na najbliższy czas:
Zachęcamy do zapoznania się z pełną treścią raportu KPMG
KPMG Global family business report 2026
Skontaktuj się z nami
Dowiedz się więcej, o tym w jaki sposób wiedza i technologia KPMG mogą pomóc Tobie i Twojej firmie.
Jak możemy pomóc?
Nasi eksperci
Andrzej Bernatek
Partner, Dział Doradztwa Podatkowego, Lider doradztwa dla firm prywatnych
KPMG w Polsce
Newsletter
Chcesz otrzymywać najświeższe informacje biznesowe?
