Dyrektorzy finansowi (CFO) i dyrektorzy ds. IT (CIO) deklarują partnerską współpracę, jednak – jak pokazuje nowe badanie KPMG – ich perspektywy w kwestii zwrotu z inwestycji w technologie, wysokości tych nakładów czy zakresu decyzyjności znacząco się różnią. Skuteczna transformacja technologiczna zachodzi wtedy, gdy CFO i CIO łączą siły ukierunkowując technologie na realizację celów strategicznych. Ich partnerstwo stanowi fundament sprawnego wdrażania strategii organizacyjnej, uzgadniania zasad alokacji budżetu, spójnego definiowania zwrotu z inwestycji i efektywnego podziału odpowiedzialności. Badanie KPMG, w którym wzięło udział 102 przedstawicieli najwyższego szczebla kierowniczego i ich bezpośredni współpracownicy, dostarcza cennych obserwacji na temat relacji CFO–CIO oraz sposobów ich doskonalenia.
Najważniejsze wnioski z badania
CFO i CIO w zdecydowanej większości (92%) określają swoje relacje jako współpracę – 34% jako „raczej partnerską”, a 58% jako „bardzo partnerską”.
Prawie wszyscy badani CFO i CIO zgadzają się, że mają wspólną wizję roli technologii w realizacji strategii biznesowej w swojej organizacji.
Istnieją jednak istotne rozbieżności:
- CIO częściej wskazują na różnice w ocenie zwrotu z inwestycji w technologię (49% CIO vs. 39% CFO) oraz w alokacji budżetu (35% CIO vs. 24% CFO).
- Prawie jedna trzecia CFO uznaje budżet na innowacje za „nadmierny” (31%), podczas gdy 29% CIO ocenia go jako „niewystarczający”. Mimo to ponad połowa respondentów uważa, że poziom nakładów jest „odpowiedni” (57% CFO i 55% CIO).
Do głównych barier utrudniających współpracę zaliczane są: różnice w poziomie wiedzy technicznej (39%) oraz odmienne priorytety i cele (39%). Rzadziej wskazywano na problemy komunikacyjne (28%) i silosowość organizacyjną (27%).
W zakresie podejmowania decyzji dotyczących AI zarówno większość CFO (59%), jak i CIO (61%) uważa, że to oni pełnią główną rolę, co może prowadzić do napięć związanych z podziałem odpowiedzialności.
Aż 93% respondentów przyznaje, że integracja AI zwiększyła współpracę CFO i CIO, ale tylko 22% CFO i 33% CIO wskazuje, że przełożyło się to na współdzielenie odpowiedzialności w istotnym zakresie.
Generatywna AI szczególnie sprzyja wzmacnianiu wspólnych celów strategicznych (37%) oraz zwiększa potrzebę częstszej komunikacji (33%). CIO wyraźnie częściej niż CFO dostrzegają wpływ GenAI na integrowanie procesów planowania i budżetowania (41% CIO vs. 20% CFO).
Zwrot z inwestycji technologicznych istotnym punktem spornym
Jednym z najważniejszych obszarów rozbieżności jest sposób definiowania i mierzenia zwrotu z inwestycji w technologie – jako wyzwanie wskazuje go 39% CFO i 49% CIO. To zróżnicowanie wpisuje się w szerszy trend zmian priorytetów w obszarze inwestycji technologicznych. W innym badaniu KPMG przeprowadzonym w styczniu 2025 roku wśród CEO największych amerykańskich firm 79% liderów wskazywało produktywność jako główny cel inwestycji – podczas gdy jeszcze w październiku 2024 roku 51% koncentrowało się na wzroście przychodów. Ujednolicone podejście do oceny ROI staje się zatem kluczowe, zwłaszcza w kontekście rosnących nakładów na technologię.
Decyzyjność w zakresie AI i inwestycji technologicznych
Zarówno CFO, jak i CIO często przypisują sobie główną rolę w podejmowaniu decyzji dotyczących AI i inwestycji technologicznych – odpowiednio 59% i 61%. Pokazuje to potencjalny konflikt kompetencyjny. Tymczasem obie funkcje pełnią odmienne, lecz uzupełniające się role: CFO koncentruje się na opłacalności, budżecie i kontroli finansowej, a CIO odpowiada za strategię, wdrożenie i nadzór technologiczny. Jasny podział obowiązków może usprawnić podejmowanie decyzji, realizację projektów i osiąganie wspólnych celów.
Współpraca CFO i CIO przestaje być kwestią operacyjną – staje się jednym z kluczowych warunków powodzenia transformacji technologicznej. Dzisiejsze wyzwania – od wdrażania AI, przez ocenę zwrotu z inwestycji, po adaptację do dynamicznego rynku – wymagają zintegrowanego przywództwa opartego na wspólnej wizji i wzajemnym zrozumieniu. Raport KPMG potwierdza, że różnice w priorytetach, języku i sposobie mierzenia efektów nadal stanowią barierę. Jednak organizacje, które potrafią je przezwyciężyć, zyskują realną przewagę. Widoczny w badaniu rosnący wpływ CFO na decyzje technologiczne – i odwrotnie – wskazuje na konieczność wypracowania nowych modeli współodpowiedzialności. Firmy coraz częściej porzucają silosy na rzecz interdyscyplinarnych zespołów i wspólnych wskaźników sukcesu, co sprzyja podejmowaniu lepszych, bardziej świadomych decyzji inwestycyjnych. W obliczu rosnących nakładów na technologię, presji na efektywność i niepewności związanej z tempem zmian, to właśnie jakość współpracy między funkcjami będzie decydować o tym, kto rzeczywiście skorzysta z potencjału AI i innowacji – a kto pozostanie w tyle.
Perspektywa udanej współpracy
Pomimo obszarów spornych, niemal wszyscy uczestnicy badania postrzegają swoje relacje jako partnerskie, a większość – jako „bardzo dobre”. Aby dalej pogłębiać współpracę i zmniejszać rozbieżności, warto skoncentrować się na czterech filarach:
Otwarta komunikacja – regularny dialog wspiera wzajemne zrozumienie i umożliwia szybsze rozwiązywanie problemów.
Jasny podział ról i odpowiedzialności – wspólne projekty przy wyraźnie zdefiniowanych zakresach decyzyjności zwiększają efektywność.
Wspólna wizja i strategia – uzgadnianie priorytetów strategicznych sprzyja lepszej integracji działań.
Spójne ramy oceny – zwłaszcza w zakresie ROI – sprzyjają podejmowaniu decyzji opartych na wspólnych kryteriach sukcesu.
Wnioski z badania podkreślają znaczenie strategicznego porozumienia między CFO a CIO. Gdy CIO prowadzi transformację technologiczną w zgodzie z celami finansowymi CFO, organizacja może osiągnąć wyższą efektywność operacyjną, trwały wzrost oraz wprowadzać innowacyjne produkty i usługi.
Obserwujemy, że inwestycje w nowe technologie – zwłaszcza w rozwiązania oparte na AI – coraz częściej wymagają zintegrowanego podejścia, które łączy spojrzenie strategiczne z finansową dyscypliną. Coraz wyraźniej widać, że brak wspólnego języka między obszarem technologii a obszarem finansów opóźnia kluczowe decyzje lub prowadzi do niewykorzystania pełnego potencjału inwestycji. Tam, gdzie pojawia się realna współpraca zyskuje na tym zarówno efektywność wdrożeń, jak i tempo skalowania innowacji. Z perspektywy pracy z spółkami działającymi w Polsce widzimy, że nie chodzi o tworzenie nowych struktur, ale o budowanie wspólnych mechanizmów oceny i priorytetyzacji inicjatyw technologicznych. AI staje się dziś katalizatorem tej zmiany – wymusza nie tylko inwestycje, ale i nowy sposób współpracy między technologią a finansami.
O badaniu
Badanie online objęło 102 respondentów – po 51 CFO i CIO lub ich bezpośrednich współpracowników ze Stanów Zjednoczonych. Reprezentowali oni firmy z różnych branż (m.in. elektronika, finanse, opieka zdrowotna, handel detaliczny) o przychodach powyżej miliarda dolarów rocznie i zatrudnieniu przekraczającym 1 000 osób. Warunkiem udziału było zajmowanie stanowiska bezpośrednio podległego CFO lub CIO. Badanie zostało przeprowadzone w dniach 14–22 stycznia 2025 roku.
Partnerstwo CFO i CIO
Pobierz raport ⤓
Skontaktuj się z nami
Jak możemy pomóc?
Wyślij zapytanie ofertowe
Dowiedz się więcej, o tym w jaki sposób wiedza i technologia KPMG mogą pomóc Tobie i Twojej firmie.
Kliknij, aby rozpocząć
