La efectividad del colaborador en modo remoto La efectividad del colaborador en modo remoto La efectividad del colaborador en modo remoto

Se publicó una versión corta primero en la revista Talentum Latam de la Federación Interamericana de Gestión Humana (FIDAGH).

El regreso hacia una “normalidad”, al menos tal como la comprendíamos antes de la pandemia por COVID-19, en donde era posible tener coffee breaks para reunirse brevemente y conversar con los colegas o donde había salas de reuniones siempre ocupadas, se encuentra evidentemente lejos de nuestra realidad actual. El COVID-19 ha creado numerosas preguntas y dudas en aquel grupo de individuos que han siempre han colaborado en el esquema tradicional de oficinas físicas, sobre cómo y cuándo se usarán nuevamente cuando, por una parte, existen riesgos aún latentes y por otra parte existen varios beneficios de trabajar desde casa. 

Está claro que una gran cantidad de puestos de trabajo en el país, no se ejercen en una oficina, con su escritorio, computadora, aire acondicionado, etc. Esos puestos de trabajo que requieren actividad o presencia física, contacto humano, presencia en campo o en algún otro lugar específico diferente a una oficina convencional, no tienen mucha opción en el regreso al lugar de trabajo, sin embargo, aun así, existen opciones.

 Sin importar el tipo y el lugar de trabajo, el COVID-19 ha producido el surgimiento de nuestro interés y la curiosidad en pensar de manera más directa, sobre cómo las organizaciones coordinan y estructuran actualmente la manera y los lugares en los que su gente trabaja. Mientras que el valor de una oficina o cualquier otro espacio de trabajo físico puede ahora ser cuestionable, el valor de una fuerza laboral sostenible nunca ha estado más claro que en la actualidad. A medida que vamos entrando en una etapa local y globalmente “post COVID-19”, las organizaciones se encuentran en la búsqueda de entender cómo maximizar los niveles de efectividad en los nuevos modos de trabajo, mientras paralelamente se aseguran de dar prioridad a la salud, a la seguridad y al fortalecimiento de la experiencia de la fuerza laboral.

A estas alturas, ya es difícil debatir qué puestos de trabajos desempeñados en oficinas previamente al COVID-19, pueden ser ejercidos sin problema de forma remota. El ejemplo más común de esto, son los trabajadores del conocimiento, como arquitectos, ingenieros de software, científicos o financistas, quienes para trabajar deben pasar por largas jornadas en una computadora y al teléfono.

Siendo un hecho ahora, del cual la pandemia nos dejó evidencia, las tecnologías de la comunicación han permitido una colaboración efectiva, incluso en tareas más complejas, por ejemplo, en la colaboración simultánea de documentos, llamadas o reuniones en grupo (pequeños o grandes), no solo colaborando desde una oficina, sino incluso a nivel internacional, acompañadas de una sólida seguridad de datos remota. Estas prácticas han confirmado la capacidad, madurez y fortaleza tecnológica que ya existe y que puede ser desplegada a través de organizaciones grandes y complejas, y a través de miles de colaboradores.

Por supuesto que algunos puestos de trabajo requieren imperativamente de presencia física en el espacio definido. Otros requieren de contacto directo con personas. Un ejemplo en la actualidad puede ser el de un ejecutivo de ventas, en donde las responsabilidades de su trabajo estarán compuestas por una mezcla de tareas que pueden realizarse totalmente de manera remota, algunas otras tareas pueden mejorarse con la ayuda de la tecnología, pero otras tareas simplemente aún resultan imposibles para realizarlas de manera remota.

Ya sea que se trate de un trabajo remoto o uno parcialmente remoto, tenemos ahora claridad de que existe una oportunidad muy importante para planificar e implementar nuevas estructuras o configuraciones de la fuerza laboral y de aplicar enfoques que permitan aprovechar las oportunidades del trabajo remoto. Mientras que actualmente, algunas de las más grandes compañías no tienen ni siquiera planes para regresar a la oficina, existen algunas que lo han considerado y otras que incluso ya han realizado un retorno parcial para algunos de sus colaboradores, sea por rotación o por segmentación, según las categorías que han asignados a los puestos de trabajo como “remotos” o “parcialmente remotos”.

Una planificación estratégica de la fuerza laboral, llevada a cabo de manera meticulosa, puede sin lugar a duda ayudar a identificar aspectos del trabajo que se pueden llevar a cabo de manera diferente, por ejemplo, haciendo uso de la automatización, trabajar desde diferentes lugares del mundo o incluso identificar trabajos que han demostrado aportar poco valor y que, por lo tanto, probablemente ya no sean requeridos. Los nuevos modelos operativos, un nuevo diseño organizacional y el desarrollo de nuevas habilidades en la fuerza laboral, pueden en efecto ser planificados e implementados para atender estas oportunidades.

Un factor importante para poder rediseñar el trabajo es el de la habilidad de describir un puesto de trabajo, como un conjunto de tareas, teniendo algunas de estas la necesidad de interacción directa con otras personas y habiendo otras que sean totalmente ejecutables de manera remota. Esta visión granular sobre los puestos de trabajo y, por lo tanto, sobre la fuerza laboral, permite a las organizaciones identificar grupos de colaboradores y puestos de trabajo que son más viables para categorizarse como “remotos”, en donde la gran mayoría de tareas que forman parte de sus deberes pueden ser realizadas perfectamente de manera remota, con mínimas implicaciones o riesgos para su eficacia.

Tomando en cuenta el ejemplo anteriormente mencionado, del ejecutivo de ventas, este puesto de trabajo está compuesto por un conjunto de tareas que pueden ser realizadas de manera remota, algunas pueden mejorarse con la ayuda de la tecnología y otras simplemente no poseen la viabilidad para ser realizadas de manera remota ni con uso de la tecnología. Esta situación entonces permite a las organizaciones descomponer y fragmentar los puestos de trabajo, para su análisis y posteriormente, para considerar la manera en la que los colaboradores van a retornar a sus lugares de trabajo, implicando cambiar la naturaleza del puesto de trabajo per se y redirigiendo el propósito de algunas tareas de los puestos.

Podemos prever a estas alturas que una gran cantidad de compañías y organizaciones buscarán de manera muy proactiva, reconfigurar a su fuerza laboral y a su estructura a través del rediseño de requerimientos de los puestos de trabajo de ciertos segmentos, para hacer que algunos puestos sean efectivos de manera remota y que otros puestos sean mucho más ejecutables con base en una oficina. Incluso, una gran variedad de compañías dejará abiertas las opciones y consultarán a sus colaboradores si tienen preferencia sobre estar en oficina o permanecer trabajando de manera remota, considerando paralelamente los lineamientos oficiales de salud y seguridad, con el fin mover a los colaboradores al modo “remoto” o “en oficina”, específicamente cuando se trata de roles que han sido rediseñados para ser meramente productivos en estos modos de trabajo.

Está claro que aun cuando el trabajo puede llevarse a cabo de manera remota, existiendo una fuerza laboral en modo remoto, presencial o híbrido, cada escenario tiene sus propios desafíos. Asegurarse de fomentar una cultura corporativa funcional y basada en la colaboración, considerando con prioridad a la administración efectiva del talento y del bienestar de los colaboradores, son elementos vitales que deben atenderse con el objetivo de que la fuerza laboral, no solo sea funcional sino sostenible.

Hasta ahora, una gran cantidad de equipos de trabajo se han apoyado en las herramientas tecnológicas principalmente creadas para la eficiencia, con el fin de completar otros requerimientos sociales del trabajo en equipo; las “happy-hours” se hacen online a través de videollamadas, las reuniones ejecutivas se hacen ahora en la terraza o en la cocina y las presentaciones de propuestas para los clientes se hacen con pantalla compartida.

Aunque muchos de estos cambios han marchado muy bien, en términos de funcionalidad en el corto plazo, su efectividad aún debe ser evaluada, sobre todo cuando durante el tiempo de establecimiento de estos cambios, se han sustituido el contacto humano y las relaciones directas, y por lo tanto, la confianza se ha vuelto vulnerable.

Las organizaciones están comenzando a enfocar su atención en cuestionamientos estratégicos, no solo pensando en cómo estructurar al trabajo y a la fuerza laboral de una manera diferente, sino pensando en cómo maximizar la motivación y el compromiso de los colaboradores, cuando el trabajo precisamente ha sufrido tantos cambios y se da en un entorno diferente al que teníamos antes de la pandemia. A esto se suman preguntas tales como de qué manera se puede captar e integrar las características del liderazgo que han prosperado a lo largo de la pandemia; cómo se puede garantizar que la cultura organizacional respalde y consolide una propuesta de valor para los colaboradores que atraiga y retenga a los talentos; cómo serán usados los espacios de ahora en adelante; cómo se desarrollará la adaptación de los sistemas tecnológicos de información para las personas que trabajan desde casa o en la oficina, y finalmente, cómo se logrará mantener la seguridad de la información ante estos ya no tan nuevos entornos.

Una de las maneras prácticas que está comenzando a emerger para lidiar con este desafío, es la vía del uso de oficina a tiempo parcial, adoptada por muchas organizaciones para asegurar que los colaboradores estén asistiendo a la oficina, aunque sea algunas veces en la semana. Esto apoya el fortalecimiento de la relación entre miembros del equipo de trabajo, pero para ser productivos, los colaboradores deben asignar sus tiempos en la oficina para actividades específicas que no puedan realizarse desde casa. Hacer videollamadas con clientes desde casa, mientras que únicamente se trabaje en la computadora cuando se esté en la oficina, no sería una manera óptima de trabajar.

Una fuerza laboral efectiva se da cuando los puestos de trabajo están debida y correctamente estructurados y cuando los colaboradores que integran a la fuerza laboral se encuentran motivados. La pandemia marcó una muy clara oportunidad para restructurar el trabajo, de tal manera en que las tareas que no necesiten realizarse en presencia física puedan realizarse en modo remoto y que aquellas tareas que se realicen mejor estando presentes físicamente y con más personas, se realicen en una oficina o en otro lugar de trabajo. Esta situación crea el potencial de que un gran número de colaboradores que trabajen mayormente en modo remoto, se conviertan en la norma dentro de algunas industrias. Con la debida atención y peso otorgado al compromiso y a la motivación de los colaboradores, las organizaciones sin duda podrán integrar y establecer el trabajo remoto con éxito.