Integrering av bærekraft i strategiprosessen – en forutsetning for lønnsom drift? Integrering av bærekraft i strategiprosessen – en forutsetning for lønnsom drift? Integrering av bærekraft i strategiprosessen – en forutsetning for lønnsom drift?

Både FN og EU er tydelige på at dersom vi skal vi klare å holde oss innen 1,5 graders målet i 2030, må kapital flyttes til selskaper som bidrar til en bærekraftig utvikling. FNs bærekraftsmål som trådte i kraft i 2016 har gitt et rammeverk for både nasjoner, kommuner og bedrifter i arbeidet med å forstå hvordan de kan bidra til å løse noen av vår tids største bærekraftutfordringer.

I juli 2019 møttes verdens ledere i New York under High Level Political Forum (HLPF)[1]. Her ble det blant annet diskutert om det var på tide å endre på krav til institusjonelle investorer og kapitalforvaltere, som har sluttinvestorenes beste for øye når de plassere pengene deres. Dette har fått navnet «Fiduciary Duty»[2] og likestilles med at det beste for sluttkunden er lik med maksimering av avkastningen. En endring vi har sett både i Norge, Sverige og Danmark de siste årene er betydningen av «Fiduciary Duty» som har endret seg i takt med at bærekraft har blitt en premiss for lønnsomhet i mange bransjer. Dette skiftet skjer nå også internasjonalt.

I 2019 lanserte også EU sin bærekraftstrategi «EU Sustainable Finance Action Plan»[3]. I løpet av de neste årene vil det bli rullet ut handlingsplaner og lovendringer som vil påvirke bedrifter i alle bransjer. Handlingsplanen til EU har for alvor fått finanssektoren til å våkne og se sin rolle i transformasjonen til en bærekraftig utvikling.

EU gjør et viktig arbeid med å tilrettelegge for at finansnæringen kan bidra til omstillingen til et lavutslippssamfunn og å håndtere klimarisikoen. Med sin handlingsplan for bærekraftig finans har EU som mål å dreie kapitalen over mot mer bærekraftige investeringer, håndtere finansiell risiko fra klimaendringer, miljø- og sosiale problemer og fremme åpenhet og langsiktighet i finansiell og økonomisk aktivitet. Rammeverket for bærekraftig finans vil gjennom EØS-avtalen også gjelde for norske aktører.

For et drøyt halvår siden presenterte EU de første sektorspesifikke tekniske screeningkriteriene i den nye taksonomien for bærekraftig finans, noe som er et av de viktigste verktøyene i EUs handlingsplan. De økonomiske sektorene som står for de største utslippene av klimagasser i EU er så langt blitt prioritert i taksonomien. Taksonomien er under stadig utvikling. Det som står klart, er at EU legger tyngde bak sin handlingsplan og at klassifiseringssystemet blir et viktig verktøy for å frigjøre og flytte investeringskapital til grønne næringer og grønn omstilling.

Vi ser allerede eksempler på selskap som har et grønt produkt tiltrekke seg oppmerksomhet i media og i forbindelse med børsnoteringer, men taksonomien vektlegger ikke kun at sluttproduktet eller tjenesten skal være grønn eller at den bidrar til å løse en samfunnsutfordring. Bærekraft må integreres i virksomhetsstyringen og den daglige driften dersom selskapet skal hanke poeng i EUs nye klassifiseringssystem.

For at en økonomisk aktivitet skal kunne defineres som bærekraftig, må den bidra vesentlig til å nå minst ett av de seks miljømålene nedenfor. Aktiviteten kan ikke ha betydelig negativ påvirkning på de øvrige miljømålene, og må oppfylle minstekrav til sosiale og styringsmessige forhold. Finansmarkedsaktører og store foretak skal rapportere om hvorvidt deres investeringer og aktiviteter er i samsvar med kriteriene for å defineres som bærekraftig etter taksonomien.

Forordningen som etablerer rammeverket for taksonomien definerer seks miljømål:

• Begrensning av klimaendringer
• Klimatilpasning
• Bærekraftig bruk og beskyttelse av vann- og marine ressurser
• Omstilling til en sirkulærøkonomi, avfallsforebygging og gjenvinning
• Forebygging og kontroll av forurensning
•  Beskyttelse av artsmangfold og sunne økosystemer

Larry Fink, CEO hos Blackrock, verdens største kapitalforvalter, sender hvert år et brev til de administrerende direktører i selskaper der BlackRock investerer på vegne av sine kunder. I årets brev han nettopp delte i sosiale medier, retter han søkelyset mot den globale overgangen mot en netzero økonomi og hva denne overgangen betyr for både selskaper og investorer.

Covid 19-pandemien har drevet selskaper til å konfrontere den globale trusselen om klimaendringer enda mer kraftfullt og å vurdere hvordan det vil forandre alle våre liv. I løpet av det siste året har vi sett historiske forpliktelser fra selskaper, regjeringer og investorer til å oppnå en nulløkonomi, noe som vil ha dramatiske implikasjoner for den globale økonomien. Hvert selskap og investor må forberede seg på denne overgangen.

I dag forplikter BlackRock seg til en rekke tiltak for å hjelpe kundene med å forberede porteføljene sine på en nullutslippsverden. Verden går over til null, og BlackRock mener at kunder er best tjent med å være i forkant av denne overgangen.

I kraft av at bærekraft løftes som tematikk både i lovgivning og i endringer i finansmarkedene kommer dette stadig høyere opp på toppledernes agenda. I KPMGs årlige topplederundersøkelse fra 2020 sier 43 prosent at de holder kursen i deres forpliktelse til å se utover ren økonomisk vekst for å skape langsiktig suksess.[1] Bærekraftig ses som en premiss for lønnsomhet – i et langsiktig perspektiv. Det handler om å være relevant i morgen ved å forholde seg til en ny realitet, hvor vi ser en økt oppmerksomhet på bærekraft – enten det gjelder klima og miljø eller sosiale forhold. Det krever nytt tankesett, ny kunnskap og mot til å gjennomføre de nødvendige endringene som drar selskapet en ny retning, gjerne en retning som ikke var pensum på business-skoler på 70-, 80- og 90-tallet.

Søkelys på bærekraft fra investorer, kunder, ansatte, myndigheter og andre «stakeholdere» innebærer at bærekraftdiskusjonen i stadig tiltakende grad flyttes inn i styrerommene. Både selskapets ledelse og styrerepresentanter opplever at de må forstå bærekrafttrendene og hvordan de skal reorientere virksomhetens aktiviteter i en mer bærekraftig retning. Skal virksomheten drive en bærekraftig utvikling som gir konkrete og målbare resultater, er den nødt til å tenke strategisk og helhetlig og rigge seg for rask omstilling. Det krever innsikt, kompetanse og riktige investeringer – noe det ofte er mangel på i ledergrupper og styrer.

Det er en økende grad av selskaper som arbeider med å integrere bærekraft i strategiprosessen. Vi skal peke på noen forhold vi mener er viktig for at dette skal gi tilfredsstillende resultat. Mangel på innsikt og gode intensjoner om å få bærekraft på agendaen kan føre til at selskaper ikke alltid får en helhetlig tilnærming til hvordan de kan bidra til en bedre verden samtidig som de utvikler mer bærekraftige forretningsmodeller.

Det er en rekke relevante spørsmål ledelsen og styret bør stille seg i prosessen med å integrere bærekraft i det strategiske arbeidet:

• Hvordan håndterer virksomheten finansiell og fysisk klimarisiko?
•  Inneholder produktene som produseres eller selges, en råvare det vil bli mangel på i fremtiden?
• Produseres varer i land hvor det er fare for brudd på menneskerettigheter eller arbeidstakerrettigheter?
• Setter investorer krav om ESG-rapportering?
• Er kundene opptatt av bærekraft?
• Hvilke forventninger har egne ansatte til virksomhetens søkelys på bærekraft, og er ledelsens søkelys reell?
• Hvordan posisjonerer konkurrentene seg i forhold til bærekraft?

Det er viktig å ha tilstrekkelig innsikt i hvilke forventninger sentrale aktører i selskapets omgivelser og verdikjede har til arbeidet med bærekraft. For å få den nødvendige innsikten må sentrale aktører involveres i arbeidet med å identifisere og prioritere målsettinger innen bærekraft som er mest relevante for selskapet og hvor den positive innvirkningen kan være størst. I tabellen nedenfor har vi illustrert et eksempel på forhold og prioriteringer som de ulike aktørene typisk kan være opptatt av.

Figur 1. Bærekraftprioriteringer og forventninger som ulike aktører kan være opptatt av.

Å innhente innsikt fra selskapets sentrale aktører kan gjøres på flere måter i form av samtaler, intervjuer eller dialog i forbindelse med andre møter som avholdes. Noen aktører gir også eksplisitt uttrykk for hvilke forventninger de har til andre aktører de skal samhandle med.
En virksomhet opererer i samspill med mange aktører, det være seg leverandører i egen verdikjede, sentrale myndigheter, kunder og eiere. Det er derfor viktig å ha god og tett dialog, også om bærekrafttematikker. En virksomhet som Jernia som opererer innenfor retail er helt avhengig av et godt samarbeid med sine underleverandører i produksjonsland. Tett oppfølging og kontroll sikrer at man raskt oppdager og får løst utfordringer før ting eskalerer. Det finnes mange eksempler på norske selskap som har fått en ripe i lakken fordi de ikke har hatt god leverandøroppfølging. Dette gjelder for eksempel H&M som flere ganger har opplevd å bli hengt ut i pressen på bakgrunn av arbeidsforhold på fabrikker i Bangladesh.

På den annen siden er en virksomhet innenfor retail helt avhengig av samspillet med sine leverandører dersom de har mål om å redusere CO2-utslipp fra transport av varer, bytte til gjenvinnbar emballasje eller tilby produkter med lengre varighet.
Det kan være utfordrende å endre en kultur i «satte» virksomheter, og bærekraftsinitiativer krever at selskapet jobber på en annen måte enn tidligere. Dermed kan en tett og god dialog med selskapets omgivelser medvirke til at man får drahjelp i arbeidet med å sjøsette bærekraftinitiativ.
 

En virksomhet kan ta et utenfra og innperspektiv og tenke over hvilke bærekraftsutfordringer som er mest nærliggende å bidra til gjennom sitt produkt, tjeneste eller forretningsmodell. Mange virksomheter har allerede sett verdien av å bruke FNs bærekraftsmål som rammeverk for å finne frem til relevante utfordringer som deres virksomhet kan være med å løse. Et eksempel her er utemøbelprodusenten Vestre. Tilbake i 2017 gjorde de en kartlegging av alle 17 bærekraftsmål oppimot sin virksomhet. Arbeidet handlet både om å se virksomhetens positive og negative påvirkning på målene og å bruke målene som løftestang for bærekraftig forretningsutvikling. De valgte ut ni av FNs bærekraftsmål som rammen for deres videre arbeid med bærekraft som en integrert del av deres forretningsstrategi.
Virksomheten kan også ta et innenfra og utperspektiv – med utgangspunkt i de produktene eller i forretningsmodellen virksomheten er tuftet på. Hvordan kan et søkelys på bærekraft skape et forretningsavkast i form av f.eks. å oppnå en status som foretrukken leverandør, en diffensiert profil i forhold til konkurrenter, driftsbesparelser eller tiltrekke seg nye kundesegmenter?

Det handler om å ha to tanker i hodet samtidig. Verdens påvirkning på ditt selskap – og selskapets påvirkning på verden.
En god strategi handler om å forstå utviklingen i markedet og flytte selskapet i takt med endringene. Mange selskaper bruker nå scenarioanalyser for å forstå hvilke konsekvenser klimaendringer vil ha på sin virksomhet gjennom for eksempel TCFD-rammeverket . Forsikringsselskapet Fremtind er en virksomhet som ser betydningen av å forstå hvordan klimaendringer som økt nedbør, og flere tilfeller av ekstremvær vil ha innvirkninger på forsikringsproduktene deres. Dette vil hjelpe Fremtind med å ligge i forkant av nye reguleringer som kommer både i Norge og EU på bakgrunn av EUs taksonomi og krav fra EIOPA (The European Insurance and Occupational Pensions Authority).
 

Bærekraft bør reflekteres i selskapets visjon fordi selskapets visjon gir retning for fremtiden og skal vise hvor selskapet ønsker å være. Det handler om å tenke lengre og større. Shipping- og investeringsselskapet Grieg Group etablerte en ny visjon i kraft av deres arbeid med å revitalisere bærekraft på tvers av selskapene de eier. Deres nye visjon «We will restore our oceans» handler for Grieg blant annet om å være et selskap som inspirerer andre virksomheter og organisasjoner til å tenke større. Et eksempel på dette er etableringen av Grieg Green som skal sørge for en mer ansvarlig og miljøvennlig avhending av skip og rigger. I dag havner mange utrangerte skip på strender i India.

Figur 2. Strategihus for bærekraftintegrering

Et annet selskap som har endret selskapets visjon og strategiske mål som følge av en strategiprosess på bærekraft er kollektivselskapet Ruter. I 2018 lanserte de sin nye visjon «Bærekraftig bevegelsesfrihet». Sammen med den nye visjonen etablerte de også et nytt målbilde og noen strategiske målsettinger for hvordan selskapet jobber mot den nye visjonen.

Ruters målbilde legger til grunn at innbyggerne ønsker en fremtid der de har bevegelsesfrihet til å kunne leve sine liv, og at de tilbys attraktive transporttjenester med utgangspunkt i sine behov. Samtidig må utviklingen skje på en bærekraftig måte som ivaretar ulike samfunnsbehov. 

Figur 3. Målbilde bærekraftig bevegelsesfrihet, Ruter.

Kilde: Ruter

Ruter endret sine strategiske mål som en konsekvens av deres nye visjon. Ruter mener at de best kan bidra til bærekraftig bevegelsesfrihet ved å tilby kundene attraktive tjenester som de ønsker å benytte. For å få til dette, ønsker Ruter å utvikle og å tilby flere transportmuligheter og et mer individualisert tilbud. Dette vil de blant annet gjøre ved å kombinere ulike mobilitetsløsninger som el-sparkesykkel, bildelingstjenester og selvkjørende busser.

Bærekraftinitiativer har liten verdi dersom de forblir visjoner og ideer på papir. Initiativer bør operasjonaliseres og siden virksomhetens egne ansatte er en viktig interessentgruppe, er det viktig å sjøsette interne initiativ raskt, særlig dersom det er lavt hengende frukter – eller tiltak som den interne organisasjonen har påpekt ved flere anledninger. Det kan handle om «walk the talk»-tiltak som fjerning av engangskopper i kontormiljøet, tilrettelegging for sykkelparkering eller en styrket likestillings- og mangfoldspolitikk. Små tiltak, som at virksomheten tar sin egen medisin, har mye å bety i forhold til troverdighet og at ledelsen mener alvor. En feil enkelte virksomheter gjør, er at de starter med ekstern kommunikasjon eller kjøper seg annonseplass i de store avisene og dermed får stryk fra egne ansatte fordi de ikke ser at det henger sammen med praksisen de opplever. Både Grieg Group og Ruter er selskaper som brukte mye tid i strategiprosessen på å bygge kompetanse internt og gi ansatte på tvers av organisasjonen ansvar for å peke på områder de mener organisasjonen bør forbedre seg på, og å få innspill på fremtidige forretningsmuligheter i kraft av bærekraft.

Strategisk bærekraft kommer ikke med en ferdig oppskrift eller et sett med ferdige målsettinger og KPIer. Derfor handler det om å lære underveis og også gi seg selv lov å feile. Mange virksomheter er ofte redd for å lage «hårete» målsettinger fordi de er redd de ikke kan innfri dem innenfor tidsrammen de har satt.

Vestre som vi har nevnt tidligere, satte seg et mål i 2016 om at de skulle være selvforsynte med fornybar strøm i produksjonen innen 2025. I 2020 gikk Jan Christian Vestre, CEO i Vestre, ut med nyheten om at de skulle etablere sin nye fabrikk «The Plus». «The Plus» er designet av den verdenskjente arkitekten Bjarke Ingels fra BIG i Danmark. «The Plus» skal både produsere fornybar energi til energinettet og være en omstillingsmotor for ferdigvareindustri i Norge. For Eidskog kommune vil etableringen føre med seg opptil 70 nye arbeidsplasser og gi en økt verdiskapning til Kongsvinger-regionen. Fabrikken skal stå ferdig mot slutten av 2021.

Vi ser ofte virksomheter som setter seg langsiktige mål, men som oppdager at de har mulighet for å nå målet innenfor et mye kortere tidsperspektiv.

Key Performance Indicators (KPIer) er et måletall som brukes for å evaluere måloppnåelsen. KPIer er med på å sikre at strategien som er satt oppnås. For å operasjonalisere strategien er det viktig å sette KPIer som fungerer. Uten god kjennskap til hva organisasjonen ønsker å oppnå, ender man ofte opp med mange KPIer. En kort strategidefinisjon gjør det enklere å definere mål og hvordan disse skal oppnås.

Grieg har etablert flere initiativ for å redusere bruken av plast, under visjonen «We will restore our oceans» der ett av målene deres er å utfase engangsplast i alle deler av virksomheten innen et årstall. De har derfor etablert en KPI som handler om X % reduksjon av engangsplast per år med utgangspunkt i en baseline de fant frem til i 2019.

Selskapene vi har nevnt som eksempler tidligere har alle benyttet FNs bærekraftsmål som rammeverk for deres strategiske arbeid med bærekraft. Innledningsvis kan det være greit å gjøre en overordnet kartlegging av:

• Hvilke bærekraftsmål er det virksomheten gjennom sin kjernevirksomhet bidrar til? En slik enkel øvelse kan kick-starte arbeidet og skape stolthet og anerkjennelse av eksisterende initiativ som allerede er etablert.
• Alle virksomheter har en negativ påvirkning på miljø og samfunn, og bærekraftsmålene kan likeledes benyttes for å skape et bedre overblikk over hvor i virksomhetens verdikjede driften påvirker målene negativt. Dette kan være en viktig risikokartlegging for å få øyene opp for nåværende eller fremtidig forretningsrisiko.
• Bak hvert av bærekraftsmålene ligger det forretningsmuligheter. Verdien av arbeidet med bærekraftsmålene estimeres til 12 milliarder dollar i sparing og nye forretningsmuligheter. Derfor egner målene seg godt som løftestang for forretningsutvikling og innovasjon. Det å bruke målene som en markedsarena er med på å fremtidssikre forretningen og kan hjelpe virksomheten med å rette søkelyset på å utvikle nye tjenester og produkter som verdenssamfunnet vil trenge. For eksempel i Vestre-eksemplet beskrevet tidligere, åpnet det opp tilgang til nye markeder som USA og Tyskland.
• Bærekraftsmålene egner seg også som inspirasjon for å tenke større og lengre i arbeidet med bærekraft – gjerne i partnerskap med andre. Det å gå foran og være en inspirasjon for andre virksomheten kan dels gi nasjonal og internasjonal anerkjennelse, men også økt konkurransekraft og adgang til nye markeder.
   

I arbeidet med å bruke FNs bærekraftsmål handler det om å ikke gape over for mange mål, men velge ut mål hvor man både har oppesider og nedsider man bør jobbe med. Grieg Group som vi tidligere har omtalt, valgte bærekraftsmål 14 som omhandler livet i havet som sitt hovedmål, noe som var naturlig for en aktør innen shipping og havbruk. Men sektoren de er en del av har også negativ innvirkning på klima, og derfor valgte de bærekraftsmål 13 – stoppe klimaendringer som et mål hvor de har en del nedsider de ønsker å adressere. I tillegg valgte de noen bærekraftsmål som fundament for arbeidet i alle selskapene og noen bærekraftsmål som de skal strekke deg etter i videreutviklingen av selskapene de eier. 

Det er krevende å arbeide med strategi og foreta riktige valg for å lykkes i markedet. Å integrere bærekraft i selskapets forretningsstrategi kan potensielt skape suksess på flere områder.

• Selskapet som har en strategi hvor bærekraft er en viktig faktor – øker helt klart «overlevelsesevnen» til selskapet.
• Selskapet vil differensiere seg fra andre konkurrenter gjennom strategisk oppmerksomhet på bærekraft.
• Miljøvennlige produkter og tjenester møter behov som sentrale «stakeholders» og kunder har (og som de kanskje ikke får dekket i dag).
• Det vil bidra til en styrket merkevare og omdømme.
• Bedre relasjoner til «stakeholders» som får mer tillit og innsikt i hvordan selskapet arbeider med bærekraft.

Å endre selskapets nåværende forretningsmodell og kultur er ikke gjort over natten. Virksomhetens toppledelse, og spesielt administrerende direktør, spiller en viktig rolle i arbeidet med å få til en verdiskapende og involverende endringsprosess. I hjulet under har vi satt inn åtte sentrale egenskaper som vi tror fremtidens ledere bør beherske for å få til en suksessrik omstilling til en bærekraftig forretning.

Figur 4. Sentrale egenskaper hos fremtidens ledere

Det er utvilsomt en økende interesse for ESG og bærekraft fra investorer, private equity fond og family offices, i tillegg til selskaper som opplever økte krav og forventninger fra utenlandske investormiljøer. De bedriftene som håndterer endringene på en god måte og i tillegg klarer å tilpasse sin forretningsmodell for å bidra til å løse bærekraftsutfordringer får nå en premie ved verdsettelse av selskapet, og skaper dermed økt konkurransekraft.

[1] https://sustainabledevelopment.un.org/hlpf/2019

[2] What Is Fiduciary Duty? – Forbes Advisor

[3] https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/en/IP_18_1404

[4] https://home.kpmg/no/nb/home/nyheter-og-innsikt/2020/09/nordic-ceo-outlook-2020.html

[5] https://www.fsb-tcfd.org/