Menselijk kapitaal als fundament voor een toekomstbestendig zorglandschap

Over het personeelstekort in de zorg is veel gezegd en geschreven. In dit blog ontkrachten we een heersende mythe, namelijk dat zorgprofessionals meer uren laten werken dé oplossing zou zijn. Ook bieden we zorginstellingen handvatten om als organisatie het menselijk kapitaal te ondersteunen en zo optimaal mogelijk in te zetten. We doen dit door vier mogelijke oplossingsrichtingen - op hoofdlijnen – te delen. Met optimaal inzetten bedoelen we: zorgprofessionals zo veel mogelijk met de kern van hun vak bezig te laten zijn, en dat is zorgen voor de cliënt of patiënt. Zo voorkomen we dat zorgprofessionals voortijdig de zorg verlaten.

In de volgende blogs gaan we in meer detail in op de vier verschillende oplossingsrichtingen.

Een vaak voorgestelde strategie om het personeelstekort in de zorg aan te pakken, is het uitbreiden van de contractuele uren van zorgverleners. De argumentatie is dat er in Nederland, en in de zorg specifiek, veel medewerkers zijn met relatief kleine contracten. In theorie zou het probleem opgelost zijn als iedereen 10 tot 15 procent meer zou werken; de praktijk is echter weerbarstig. Het is onwaarschijnlijk dat het uitbreiden van contractuele uren een grote bijdrage zal leveren aan het oplossen van het personeelstekort, en wel om de volgende redenen:

• Er zijn deelsectoren en specifieke functies, zoals verzorgend en verplegend personeel, met relatief veel kleinere contracten (Kennisbank – Het Potentieel Pakken). Tegelijkertijd tonen inzichten vanuit de meest recente Health check-publicatie en CBS-cijfers aan dat dit potentieel niet even groot is in elke deelsector, en dat het uitbreiden van contractuele uren slechts een deel van de totale oplossing zou vormen. Ter illustratie, gemiddeld wordt er op basis van een 36-urige werkweek in UMC’s, algemene ziekenhuizen en in categorale en overige medisch-specialistische zorginstellingen 4 tot 4,5 dag per week gewerkt. Dit biedt weinig ruimte om de contractuele uren uit te breiden.
• Daarnaast blijkt uit onderzoek van De Nederlandsche Bank dat deeltijdwerkers er om veel verschillende redenen bewust voor kiezen om parttime te werken. Bijvoorbeeld vanwege de zorg voor (klein)kinderen of omdat ze tijd nodig hebben voor zichzelf en/of voor het huishouden. Volgens het onderzoek kunnen met name een betere beloning en onvoldoende huishoudinkomen deeltijdwerkers echter stimuleren om meer te gaan werken.
• Op basis van het Nationaal Salaris Onderzoek (NSO) blijkt dat er in de zorg gemiddeld genomen ruim 12 procent meer uren gewerkt wordt dan er contractueel is vastgelegd. Ook dit zorgt ervoor dat er in de praktijk minder ruimte is om contractuele uren uit te breiden.
• Tot slot heeft de beeldvorming over de marginale belastingdruk een negatieve impact op de afweging van deeltijdwerkers om meer te gaan werken. Dit beeld is ontstaan door het publieke debat. Zo werd in 2022 in artikelen van bijvoorbeeld de de Volkskrant en het het FD gesteld dat als je meer werkt, je nauwelijks meer verdient. In een ESB-artikel uit 2023 wordt echter gesteld dat de belastingdruk bij meer werken minder hoog is dan vaak wordt gedacht.

Zorginstellingen kunnen een aantal dingen binnen de eigen invloedsfeer doen om het arbeidsmarktvraagstuk aan te pakken. Onderstaand worden vier mogelijke richtingen op hoofdlijnen weergegeven, inclusief een aantal voorbeelden.

Allereerst zijn er op hoofdlijnen twee verschillende richtingen waar de zorg op kan inzetten om te zorgen voor meer fte’s:

Voor de korte termijn kan gedacht worden aan het verhogen van de instroom, het verbeteren van de doorstroom en het verminderen van de uitstroom van personeel. Een aantal voorbeelden rondom medewerkerstevredenheid, werving, arbeidsvoorwaarden en talentontwikkeling waaraan gedacht kan worden, zijn:

• Inzetten op flexibel werkgeverschap en flexibiliteit in arbeidsvoorwaarden. Zo kan bijvoorbeeld de mogelijkheid tot het zelf bepalen van werktijden aantrekkelijk zijn. Voorbeelden van instellingen die middels zelfsturende teams werken en medewerkers zelf laten roosteren, zijn Buurtzorg en ZorgAccent.
  
• Verbeteren van de effectiviteit van het wervingsproces. Bijvoorbeeld door processen te standaardiseren en gebruik te maken van technologie om het sollicitatieproces te versnellen en efficiënter te maken. Zo kan bijvoorbeeld gedacht worden aan aan Unilever, die onder andere AI inzet als onderdeel van het wervingsproces. Daarnaast is het inzetten op het behoud van bijvoorbeeld stagiairs belangrijk.
  
• Verbeteren van de zichtbaarheid en aantrekkelijkheid als werkgever. Dit kan bijvoorbeeld door middel van een sterke online aanwezigheid en positieve werkgeversbeoordelingen.
  
• Versterken van leiderschap en cultuur. Bijvoorbeeld door leiderschapstraining en coaching te bevorderen om een positieve en ondersteunende werkomgeving te creëren.
  
• Aandacht voor (generatie)specifieke behoeften. Dit kan onder andere betekenen dat er flexibiliteit gecreëerd wordt, zodat werken aantrekkelijk is voor verschillende generaties. Zo heeft stichting TanteLouise aandacht voor vitaliteit en generatiemanagement. Dit heeft als doel dat medewerkers in elke levensfase gelukkig zijn met het werk dat ze doen. Een ander voorbeeld buiten de zorg is Siemens. ‘Life at Siemens’ is erop gericht om medewerkers de maximale flexibiliteit te bieden om het eigen werk in te richten.
  
• Ruimte voor ontwikkeling en loopbaanperspectief. Bijvoorbeeld door bijscholing en training aan te bieden, en duidelijke doorgroeimogelijkheden binnen de organisatie.

Op (middel)lange termijn kunnen er een aantal zaken gedaan worden. Onderstaand twee voorbeelden:

• Inzetten op strategische personeelsplanning. We zien dat instellingen, ondanks de grote uitdagingen, nog onvoldoende strategisch naar HR kijken. Het is belangrijk om aan de hand van scenario’s inzicht te krijgen in de toekomstige vraag. Daarnaast is inzicht in het te verwachten aanbod van belang. Dit geeft een beeld van de specifieke tekorten op het gebied van functies en vaardigheden die er mogelijk zullen ontstaan. Dit inzicht helpt instellingen om te anticiperen; zo kunnen ze tijdig aan alternatieve oplossingen werken in plaats van op korte termijn brandjes te blussen. Onderstaande afbeelding geeft inzicht in een selectie van verschillende oplossingen.

• Werving op basis van vaardigheden. Door te kijken naar vaardigheden in plaats van diploma’s en certificaten, lukt het beter om potentieel talent te identificeren en te benutten. Een belangrijk voordeel is dat deze aanpak de pool van mogelijke kandidaten verbreedt. Momenteel wordt dit nog weinig toegepast, zoals onder andere staat beschreven in een artikel in het FD. Internationaal zijn er voorbeelden van bedrijven die op deze manier nieuwe medewerkers werven, zoals bijvoorbeeld bijvoorbeeld IBM. Daarnaast beschrijven we in onze publicatie Healthcare Horizons de rol die micro-credentials kunnen spelen om werving vorm te geven op basis van vaardigheden in plaats van rollen en functies.

Daarnaast zijn er op hoofdlijnen twee oplossingsrichtingen om de productiviteit te verhogen (meer cliënten/patiënten helpen met dezelfde mensen):

Korte termijn – De huidige belemmeringen en knelpunten in de dagelijkse werkzaamheden bieden voldoende ruimte voor verbetering. Daarbij weten we vanuit ervaring dat het verbeteren van productiviteit hand in hand gaat met werkgeluk. Daarbij valt te denken aan:

• Proactief verzuimbeleid en aandacht voor vitaliteit door in te zetten op preventie, gezondheid, en weerbaarheid.
• Betrekken van medewerkers bij het optimaliseren van roosters en bezetting. Denk hierbij aan het vergroten van de interne mobiliteit, een betere inzet van flexmedewerkers, en regie van medewerkers en teams over de roosters. Hierbij kunnen er strategische samenwerkingen ingericht worden. Er kan gedacht worden aan een samenwerking tussen instellingen en partijen als Zorgwerk. Daarnaast kunnen aanbieders samen optrekken, zoals bijvoorbeeld de ziekenhuizen in de regio Rijnmond doen (http://www.deworkflow.nl).
• Verminder waar mogelijk de administratieve lasten en regeldruk door de interne verantwoording te verminderen en de administratieve processen te digitaliseren. Het werk dat KPMG op dit gebied met acht organisaties in de GHZ heeft uitgevoerd, toont aan dat hierin nog winst valt te behalen.
• Optimaliseren van de inzet van professionals, onder andere door de ratio junior-/seniorrollen én ondersteunende/uitvoerende professionals kritisch onder de loep te nemen. We zien daarvoor in de zorg nog diverse mogelijkheden, zoals we in meer detail hebben beschreven in onze Health check-publicatie.

Middellange termijn – Het anders organiseren en inrichten van de manier waarop zorg wordt geleverd kan zorgen voor een verhoging van de productiviteit. Voorbeelden zijn:

• Van zorg naar preventie – De toenemende aandacht voor en relevantie van preventie drijft zorgorganisaties om zichzelf opnieuw te positioneren in een context met: (I) intensievere regionale samenwerking, (II) een goede verbondenheid tussen verschillende partijen en het sociaal domein, en (III) het benutten van digitale technologie en platformen in de zorgverlening.
• Technologie en innovatie kunnen niet-zorggerelateerde taken stroomlijnen en zorgpersoneel ontlasten. Denk daarbij aan de inzet van digitalisering om administratieve lasten van zorgprofessionals te verminderen (bijvoorbeeld workflow, speech-to-tekst-oplossingen, RPA en AI). Diverse organisaties in de zorg werken momenteel aan dergelijke digitale toepassingen, zoals UCMG en ETZ.

Kort samengevat vereist de zorgsector niet méér van hetzelfde, maar een beter en slimmer gebruik van het bestaande menselijk kapitaal. Vooral door ervoor te zorgen dat zorgprofessionals daar worden ingezet waarvoor ze zijn opgeleid. We sporen zorginstellingen aan om een veelzijdige benadering te kiezen, die leidt tot een robuust zorgsysteem dat voorbereid is om de huidige en toekomstige uitdagingen het hoofd te bieden.

In onze volgende blogs gaan we in meer detail in op de hierboven beschreven oplossingsrichtingen.