Blinde vlekken in de bestuurskamer voorkomen

Iedereen heeft blinde vlekken in het werk en bij het nemen van beslissingen. En als bestuursleden zaken over het hoofd zien, zijn de gevolgen vaak groot. Door rekening te houden met veel voorkomende blinde vlekken, kunnen bestuurders slagvaardiger zijn en bijdragen aan een  bedrijfscultuur die ondersteunend is aan de strategie.

Blinde vlekken kunnen voortkomen uit gebrek aan informatie, onvoldoende ervaring of kennis, tunnelvisie of simpelweg niet opmerken van bepaalde details. Afhankelijk van de context kunnen factoren zoals tijdsdruk, stress of overbelasting ook leiden tot blinde vlekken omdat ze ons vermogen om alle relevante informatie te verwerken, beperken.

In dit artikel beschrijven wij vijf veel voorkomende blinde vlekken van bestuurders op basis van onze kennis en ervaring met soft controls onderzoeken.  

Bestuurders twijfelen vaak niet aan hun eigen integriteit. Ze gaan er vaak vanuit dat hun integriteit duidelijk en vanzelfsprekend is voor de hele organisatie. Hoewel bestuurders regels opstellen en documenten creëren om duidelijk te maken wat de organisatie beschouwt als eerlijk en ethisch gedrag, wordt de perceptie van de medewerkers over de integriteit van bestuurders lang niet altijd gemeten. Het is onze ervaring dat er een verschil is tussen hoe bestuurders denken dat ze worden waargenomen en hoe medewerkers hen daadwerkelijk waarnemen. Dit wordt ook wel aangeduid als ‘Overconfidence Bias’; een tendens waarbij een individu zijn of haar capaciteiten en competenties overschat.

Bestuurders denken soms dat de boodschappen die zij uitzenden over de bedrijfscultuur en kernwaarden duidelijk zijn en begrepen worden door iedereen. Echter, het kan zijn dat deze boodschappen niet goed doordringen tot alle lagen van de organisatie of dat er interpretatieverschillen zijn. Bijvoorbeeld het delen van de nieuwe kernwaarden van het bedrijf via het intranet, is vaak niet voldoende om iedereen te bereiken. Mensen worden overladen met berichten, dus je kunt niet verwachten dat alles wordt gelezen. Ook niet alle medewerkers bezoeken regelmatig het intranet, vooral niet in sectoren zoals de bouw of de zorg, waar niet iedereen een telefoon of laptop voor het werk gebruikt. Tijdens onze onderzoeken merken wij dat management nog wel eens de aanname doet dat de gedragsnormen helder zijn omdat deze zijn gecommuniceerd. Bijvoorbeeld via e-mail of intranet. Het is uiteraard nog maar de vraag of dat effectief is. Er wordt dan over het hoofd gezien dat communicatie draait om de zender en de ontvanger. Het is de kracht van de herhaling en van het uitleggen en toelichten op verschillende manieren om een boodschap over te laten komen. En vervolgens na te gaan in verschillende onderdelen van de organisatie of de boodschap is ontvangen en wordt begrepen zoals die is bedoeld. 

Bestuurders nemen dagelijks beslissingen die invloed hebben op alle aspecten van de organisatie. De veronderstelling dat zij volledig begrijpen wat de gevolgen zijn van hun beslissingen is vaak onterecht. Dit komt doordat talloze factoren deze gevolgen kunnen beïnvloeden, zoals de complexiteit van de organisatie, de interactie tussen verschillende afdelingen en onvoorspelbare externe omstandigheden. Bovendien kunnen afstand tot de werkvloer en beperkte directe interactie met medewerkers ertoe leiden dat bestuurders niet volledig het effect van hun beslissingen op het personeel inzien. Het is daarom van belang dat bestuurders blijven communiceren met medewerkers op alle niveaus en openstaan voor feedback voor en na het nemen van beslissingen.

Goed risicomanagement kan complex en ingewikkeld zijn. Terwijl het nog wel eens wordt beschouwd als hygiëne factor. Iets dat gewoon op orde moet zijn. Bestuurders staan vaak niet in de rij om de verantwoordelijkheid van (fraude) risico management te dragen. Wanneer uit managementrapportages niet direct rode vlaggen blijken kan de neiging ontstaan te concluderen dat het risicobeheer wel op orde is.  Toch is het nog maar de vraag in hoeverre de rapportage een goed beeld geeft van het risicomanagement van morgen en overmorgen. De rapportage is veelal gebaseerd op het verleden. En vanuit de aanname dat er een cultuur is binnen de organisatie dat alle relevante zaken in de rapportage zijn opgenomen.  ‘Confirmation bias’ ligt op de loer. Dit is de neiging om informatie te zoeken, te interpreteren en te onthouden op een manier die onze bestaande overtuigingen of aannames bevestigt. Een onafhankelijk onderzoek naar openheid en transparantie in het rapportage proces kan helpen om meer zekerheid te krijgen over de robuustheid van het risicomanagement. 

Een belangrijke blinde vlek in de bestuurskamer ontstaat door een gebrek aan diversiteit in perspectieven. Wanneer de raad van bestuur homogeen is qua achtergrond en ervaring, ontstaat er een risico op ‘herkenningsbias’: het onbewust meer gewicht geven aan informatie die onze bestaande overtuigingen bevestigt. Dit kan tot gevolg hebben dat belangrijke signalen onopgemerkt blijven. Petri Hofsté, multicommissaris bij organisaties zoals Achmea, Rabo en Friesland Campina, benadrukte in een interview het belang van diversiteit: “Om blinde vlekken te kunnen zien is het belangrijk dat bestuurders en commissarissen niet allemaal op elkaar lijken.” Dit betekent dat vragen gesteld moeten worden bij een te vlotte overeenstemming binnen de raad.

Het effectief aanpakken van blinde vlekken bij bestuurders vraagt om meer dan alleen bewustwording. Cruciaal is de voortdurende toetsing van aannames en het onderzoek naar percepties, aannames en overtuigingen - de zogenaamde soft controls - van medewerkers. De rol van Internal Audit is hierin significant, door soft controls mee te nemen in hun audits en hierover periodiek te rapporteren.

Het KPMG soft controls model kan helpen om deze inzichten verder aan te scherpen. Zo kunnen bestuurders meer inzicht krijgen in hoe ze worden waargenomen binnen de organisatie en welke blinde vlekken ze hebben.