Royal Smit & Zoon is een familiebedrijf dat wereldleider is op het gebied van duurzame chemicaliën voor de productie van leer. Met drie hoofdmerken, Smit, Codyeco en Nera, biedt het bedrijf producten en oplossingen voor looi-, nalooi- en finishing-processen.
1. Kun je ons wat meer vertellen over jullie huidige strategie en de uitdagingen daarbij vanuit jouw rol?
Royal Smit & Zoon is een familiebedrijf en bestaat al meer dan 200 jaar. Het familiebedrijf heeft in deze afgelopen twee eeuwen verschillende transformaties doorgemaakt. De huidige wereldwijde economische situatie, samen met de impact van COVID-19 en de duurzaamheidstransitie zorgen voor uitdagingen.
Onze activiteiten begonnen ooit met de verkoop van stokvis, gevolgd door handel in levertraan en later visolie. Het bleek dat visolie een belangrijke grondstof is voor de productie van leerchemicaliën, en deze business is de afgelopen 50-60 jaar van groot belang is geworden voor ons bedrijf.
Onze strategie richt zich op de wereldwijde markt, waarbij we ons realiseren dat de leermarkt in Nederland nog beperkt is. We hebben te maken met verschillende markten, waarbij sommige primair gericht zijn op kwaliteit (met name in Italië) en andere meer op kosten (Azië). Om ons aan te passen aan deze verschillende markten, bieden we verschillende productkwaliteiten en oplossingen aan. De afgelopen vijf jaar hebben we ons steeds meer gericht op duurzaamheid en het bevorderen van duurzame producten in de gehele waardeketen van de leerindustrie. We willen een katalysator en een inspiratiebron zijn om de leerindustrie te transformeren naar een duurzamere industrie.
We merken dat de industrie nog niet overal in de wereld klaar is voor deze verandering. Hoewel wij in West-Europa voorop willen lopen op het gebied van duurzaamheid, is bijvoorbeeld in andere delen van de wereld de houding vaak: als het meer geld kost en de wet-/regelgeving dwingt het niet af, dan ben ik nog niet bereid om meer te betalen voor duurzamere producten. Dit is vergelijkbaar met biologisch eten. Als je niet gemotiveerd bent om biologisch te eten, waarom zou je dan kiezen voor duurder voedsel?
Gelukkig zien we dat de transformatie steeds beter verloopt in alle delen van de wereld. Een belangrijke uitdaging voor ons bedrijf is echter de toenemende regeldruk in de industrie met betrekking tot ‘ongewenste grondstoffen’. Wij beschouwen dit echter ook als een kans om het verschil te maken door eerder dan noodzakelijk ongewenste grondstoffen uit onze producten te halen en zo een concurrentievoordeel te behalen.
Ook ligt onze focus op het nauwkeurig analyseren van verschillende productgroepen en productiefasen. Voor de looierijen is de laagste prijs bijvoorbeeld van groot belang, terwijl grote merken zich meer richten op de uitstraling en kwaliteit, en daarom bereid zijn een andere prijs te betalen.
Een andere belangrijke uitdaging voor ons bedrijf is het flexibiliseren van de kosten. Dit houdt in dat we moeten onderzoeken of we processen verder kunnen automatiseren en taken die niet tot onze kernactiviteiten behoren kunnen uitbesteden, enzovoort. Als familiebedrijf doen we nog nagenoeg alles zelf, maar in de toekomst zullen we ook andere opties serieus moeten overwegen.
2. Draagt de implementatie van de ESG-richtlijnen bij aan de transformatie van Smit & Zoon naar een duurzame industrie en de rapportage daarvan?
Absoluut! Royal Smit & Zoon heeft al geruime tijd aandacht voor ESG en heeft al enkele jaren een ESG-directeur in dienst die zich specifiek richt op dit onderwerp. Deze persoon vertegenwoordigt ons in verschillende organen en probeert de industrie op weg te helpen om duurzamer te worden, terwijl we onszelf ook goed op de hoogte houden van wat er speelt en wat er verboden gaat worden, en waar we kunnen sponsoren. Ik denk dat de implementatie van de ESG-richtlijnen zeker helpt bij deze inspanningen, omdat het nu niet langer vrijblijvend is en we ons allemaal bewust moeten zijn van onze footprint en hoe we deze in de hele keten kunnen verbeteren. Uiteraard is de implementatie van de ESG-richtlijnen een enorme uitdaging is voor iedereen, omdat alle informatie moet worden verzameld en geharmoniseerd.
3. Royal Smit & Zoon bestaat al 200 jaar, is de langetermijnvisie belangrijk?
Zeker weten. Het vasthouden aan een langetermijnvisie is van groot belang voor Royal Smit & Zoon. Onze belangrijkste waarde is ervoor te zorgen dat dit bedrijf gezond wordt doorgegeven aan de volgende generatie. Marc Smit is al de zevende generatie die het bedrijf leidt. Ons doel is om het bedrijf niet alleen door te geven aan de volgende generatie, maar ook om het te verbeteren. Op dit moment is duurzaamheid een van de grootste uitdagingen voor ons. We streven er niet naar om als organisatie groter te worden voor de volgende generatie, maar wel om beter te worden. Op die manier leggen we een solide basis voor de toekomst.
4. Waarom heb jij destijds gekozen om bij Royal Smit & Zoon te werken?
Ik kende het bedrijf al vele jaren omdat ik er lange tijd de externe accountant was. Toen ik bij Royal Smit & Zoon ging werken, lag er een uitdagende agenda met onder andere de integratie van Codyeco, een grote aankoop van een nieuw bedrijfsonderdeel in Santa Croce sull’Arno, Italië – midden in het leergebied en dicht bij alle grote modehuizen. Dit bracht ons een uitbreiding van ons productportfolio in de high-end mode-industrie. Er was behoefte aan iemand die de familie kon ondersteunen op het gebied van finance, tax, IT en HR – waar ik inmiddels de verantwoordelijkheid voor draag met mijn teams. Het was een belangrijke stap voor het bedrijf dat hiervoor voornamelijk vanuit Nederland werd bestuurd.
Bovendien had Smit & Zoon net een patent gekocht dat veelbelovend was op het gebied van de ontwikkeling van een duurzame looistof. Dit heeft ons enorm gestimuleerd en is nu onze innovatieve tak en startup genaamd Nera. Deze aspecten, in combinatie met de sterke focus op duurzaamheid binnen het bedrijf, maakten het voor mij een geweldige uitdaging. Daarnaast wat het voor mij een unieke kans om in een fantastisch familiebedrijf te stappen.
5. Zijn er lessen die je hebt geleerd tijdens jouw tijd bij KPMG die nog steeds van invloed zijn op jouw huidige manier van werken en leidinggeven aan jouw team?
Bij KPMG heb ik veel geleerd dat nog steeds van invloed is op de manier waarop ik vandaag werk en leiding geef aan mijn team. Als jonge professional heb ik bij KPMG een enorme ontwikkeling doorgemaakt, zowel beroepsmatig en als mens. De trainingen op soft skills waren erg nuttig, met de nadruk op het benaderen van dingen vanuit je gevoel en het laten meewegen daarvan. Het gaat niet alleen om de feiten, maar ook om echt kijken en luisteren naar wat er om je heen gebeurt en dit benoemen. Empathie tonen en voelen en zien wat er speelt bij mensen is zó belangrijk. Door dat te doen, ga je gesprekken aan over zaken die anders misschien niet ter sprake waren gekomen. Puur de feiten bekijken en controleren is niet genoeg. Als je niet met de persoon gaat praten over waarom hij of zij op een bepaalde plek zit en wat hem of haar bezighoudt, kom je nooit tot de kern van het verhaal.
Bij KPMG werd veel aandacht besteed aan de ontwikkeling van jezelf als persoon, vooral in de fase van manager tot partner. Er waren intensieve trainingen met psychologen en rollenspellen. Deze trainingen gingen steeds dieper in op wie je bent, wat je kunt en vooral ook wat je niet kunt. Als je beter leert om jezelf en anderen te begrijpen, dan draag je dat de rest van je leven met je mee.
6. Heb je nog een tip voor voormalige en huidige collega's van KPMG?
Ik hecht veel waarde aan accountants die niet alleen bedrijfseconomische kennis hebben, maar ook oog hebben voor anderen, en die in staat zijn om een goed gesprek te voeren over complexe vraagstukken en grijze gebieden. Authenticiteit is daarbij ook belangrijk. Het is essentieel om niet alleen te focussen op de feitelijke kant van de balans, maar ook op de soft skills en het menselijke aspect. Dus mijn tip voor KPMG-collega's en -alumni is om altijd te streven naar een holistische benadering en aandacht te besteden aan zowel de harde feiten als de zachte vaardigheden.
Een voorbeeld van iets wat ik geweldig vond bij KPMG was het 'blitzen', het zonder agenda en zonder afspraak langs gaan bij relaties. Dit was erg leuk. Een accountant die zonder afspraak langs kwam en waarbij het niet alleen ging om de cijfers, maar ook om het persoonlijke contact met oprechte aandacht voor de relatie. Meer zijn dan alleen een accountant, een goede luisteraar en kritisch zijn. Dit soort acties hebben echt bijgedragen aan mijn ontwikkeling als brede gesprekspartner.
Een andere tip die ik wil geven is om tijdens de lunch te mengen met collega's van andere afdelingen dan alleen de financiële afdeling. Je zult dan zoveel meer horen over wat er speelt, waar mensen mee bezig zijn, enzovoort. Dat is echt waardevol.
______
Dennis Maas woont samen met zijn vrouw en drie kinderen, waarvan een tweeling, in Amsterdam. Hij begon zijn loopbaan bij KPMG in 1996 en werd daar in 2010 partner. In 2015 stapte hij over naar Deloitte, waar hij bijna drie jaar werkte. In 2018 maakte hij de overstap naar Royal Smit & Zoon, waar hij begon als adviseur van de Board of Management en waar hij in 2019 werd benoemd tot CFO en lid van de Board of Management.
Wil jij ook meedoen aan deze rubriek? Dan kan je dat aangeven door een mail te sturen aan alumni@KPMG.nl en dan zullen wij contact met je opnemen.