Pieter Smorenburg

Ik zit nu bijna 5 jaar bij Feyenoord. Als financieel directeur ben ik aan de ene kant verantwoordelijk, samen met de rest van de directie, voor de algemene strategie en aan de andere kant de financiële portefeuille waarbij ik naast Finance ook verantwoordelijk ben voor de HR- en ICT-afdeling. Bij een voetbalclub betekent dit dat je bij alle in- en uitgaande transfers betrokken ben. Voor de Finance kant is dit planning, budgetering, cash, forecasting en een beperkt aantal investeringen. Onze echte investering is hier het menselijk kapitaal op het veld.

Toen ik hier vijf jaar geleden kwam, waren we bezig om te kijken of we een nieuw stadion konden bouwen. Helaas hebben we door marktontwikkelingen moeten constateren dat het echt niet haalbaar was en hebben het besluit moeten nemen om dat project te stoppen. We weten nu dat we nog minimaal 10 tot 15 jaar in de Kuip blijven spelen. Dit is natuurlijk een mooi maar oud stadion waar een aantal zaken naar de toekomst toe verbeterd zullen moeten worden. We zijn nu aan het kijken hoe we dat zo goed mogelijk kunnen invullen. Daarnaast is de Finance functie de afgelopen jaren verbeterd. Waar we een aantal jaar geleden met name registreerden, rapporteerden en terugkeken, zijn wij nu beter in staat om vooruit te kijken. Finance moet volgens mij een business partner voor de andere afdelingen zijn. Wij zijn nu in staat om proactief informatie te leveren om belangrijke strategische beslissingen te kunnen nemen.

Toen ik in deze functie kwam was er geen voorganger. Rond 2010 zat de club in hele zware tijden en toen is de CFO functie gesneuveld en hebben de andere directieleden de financiële taken erbij gedaan. In 2019 werd er door de RvC besloten dat het goed zou zijn als er weer een CFO kwam. Dit gezien de ambities om de club financieel weer naar een ander niveau te brengen, het mogelijk aantrekken van kapitaal en de ontwikkeling van een nieuw stadion. Ik ben toen gevraagd voor deze functie. Drie maanden nadat ik was gestart brak Covid-19 uit en was de club in crisismodus. De focus was in het eerste anderhalf jaar op het managen van deze crisis en doordat wij in het 2e Covid-jaar alleen zonder publiek mochten spelen, gaf dit een behoorlijke deuk in de begroting.

Nee dat niet, ik was zelf zeer verbaasd toen ik voor deze functie werd benaderd. Zeker gezien mijn achtergrond, 25 jaar als accountant en daarna een aantal jaar in de bouwsector. Toen ik mij in deze functie ging verdiepen, bleek er een hele interessante agenda te liggen waardoor ik enthousiast werd. Mijn ervaring in de bouw kwam van pas bij het grote project in onderzoek naar een nieuw stadion. Uiteindelijk is het goed uitgepakt en heb ik het hier heel erg naar mijn zin, daar is geen twijfel over.

Mijn objectieve antwoord is dat toen ik in dienst kwam, al was gebleken dat er een noodzaak was om zaken anders aan te pakken, want ook vóór Covid maakten we al een aantal jaren verlies. Het businessmodel van een voetbalclub is heel simpel, het draait hier om sportief succes en als je sportief succes hebt, kun je dat omzetten in financieel succes of in ieder geval continuïteit en groei. Met name aan de voetbalkant moesten er zaken veranderen. Hierbij hebben wij een externe partij de voetbalkant laten doorlichten en zij kwamen met een aantal aanbevelingen. Daarnaast hadden wij ook zelf, de technisch directeur en algemeen directeur, al ideeën hoe we dit beter konden doen. Het aanstellen van een goede hoofdtrainer (die in 2021 gestart is), het aanpassen van de scouting, meer gebruik maken van data en personele wisselingen op een aantal posities waarbij ook nieuw bloed werd aangetrokken en daarmee aan de voetbalkant de basis gelegd voor sportief succes. Uiteindelijk hadden we toen nauwelijks geld om te investeren in versterking van de selectie. Voor een beperkt bedrag hebben wij toen vier spelers gehaald. Met al deze wijzigingen hebben we in dat seizoen uiteindelijk de finale van de Conference League behaald. En uiteraard zit daar een geluksfactor bij met bijvoorbeeld een wedstrijd die gewonnen werd in de 93e minuut met 1 goal verschil, maar het is niet alleen maar geluk geweest en er zijn aan de voorkant ook keuzes gemaakt om in ieder geval de randvoorwaarden goed in te vullen. Na dit seizoen konden we een aantal grote transfers doen en gaf dit meteen weer financiële armslag. Dat hebben we de afgelopen twee jaar geïnvesteerd in nieuwe spelers. Met de inmiddels geheel nieuwe directie hebben wij de strategie aangescherpt en onze ambitie is om in Europa weer op topniveau te presteren. Na de Conference League hebben we Europa League gespeeld en spelen we komend seizoen voor de tweede achtereenvolgende keer in de Champions League. Dat geeft behoorlijk wat inkomsten en dat helpt om de club structureel naar een hoger niveau te brengen. Maar het is wel een groeiproces geweest van jaren.

Het belangrijkste voor een voetbalclub zijn alle in- en uitgaande transfers. Dat is natuurlijk teamwork. Het begint met de technische beoordeling vanuit de technische staf en scouting, welke voetballers passen bij onze voetbalvisie en uiteindelijk kom je in de fase van de onderhandelingen. Daar zitten veel financiële, fiscale aspecten en verzekeringen bij. Ik houd mij niet bezig met de technische kant maar wel met het bepalen van wat financieel wel of niet haalbaar is. Zeker in het jaar dat we nauwelijks wat te besteden hadden ben je als financiële man wel degene die de discipline moet bewaken. Rondom een voetbalclub zit altijd emotie. Alles is zichtbaar en, iedereen heeft er een mening over. Iedereen ziet wat er moet gebeuren en vaak wordt heel makkelijk gedacht over het halen van een paar spelers. Uiteraard moet dat wel financieel verantwoord zijn en daar komt mijn rol om de hoek kijken. Maar ook het mogelijk maken van een transfer door proactief mee te denken over de verschillende aspecten van een transactie.

Ons boekjaar eindigt 30 juni, dit is een logisch moment want dit is ook het einde van een voetbalseizoen. Dit betekent dat alle contracten van spelers volgens de CAO ook lopen tot 30 juni, maar ook sponsorcontracten, seizoenkaarten en zakelijke stoelen in het stadion. In de praktijk maken wij in mei/juni de eerste begroting met sponsorcontracten en seizoenkaarten. De tweede en definitieve begroting wordt pas in september gemaakt, omdat wij deze begroting voor de licentie van de KNVB eind september moeten inleveren. Hierin worden dan ook alle transfers van juli en augustus meegenomen. Qua planning en control ligt het meeste dan vast maar alleen voor de operationele kant zijn er nog drivers of je doorgaat in de beker en Europese wedstrijden. Voor ons zijn juli, augustus vanwege de transfers en september vanwege de jaarafsluiting en definitieve begroting de piekmaanden van het jaar. De enorme dynamiek zit in de emotie rondom sport en sportbeleving. Als het goed gaat, maar zeker ook als het minder goed gaat. Het is heel erg zichtbaar voor iedereen. Alle wedstrijden worden uitgezonden, we worden eindeloos besproken in praatprogramma’s, Social media en op websites. Er is een continue informatiestroom, wij zijn qua omvang een MKB-bedrijf maar met een corporate uitstraling. 

We lopen niet voorop. We zijn op dit vlak nog echt een MKB bedrijf met club en stadion samen 400 medewerkers. Als je daar dan contractspelers, technische staf en Academy afhaalt dan houd je nog 225 mensen over waar je de organisatie op draait. We zijn in de voorbereiding op CSRD rapportage en bij de eerste oriëntatie viel ons op dat er over het algemeen gekeken wordt naar componenten die met name op het negatieve vlak liggen zoals CO2 uitstoot, energie- en waterverbruik en kinderarbeid. Over de relevante factoren zullen we uiteraard rapporteren. Maar daarnaast zullen we ons met name op de S van Social richten. We zijn namelijk al een aantal jaren bezig met de Feyenoord Foundation waarbij we op jaarbasis tientallen projecten uitvoeren met een begroting van EUR 4 à 5 miljoen, deels gefinancierd met subsidies, commerciële bijdragen en acties. Daarmee bereiken wij duizenden kinderen en jong volwassenen in Rotterdam-Zuid, op scholen en op de velden, langs twee thema’s ‘sport en bewegen’ en ‘talentontwikkeling’ die heel dichtbij ons liggen. Dit is eigenlijk een hele positieve S. 

Ik heb bewust, naast Finance en ICT, ook voor de HR-afdeling gekozen. Vanuit mijn KPMG tijd heb ik het belang van goede mensen en juiste teams gezien en daar sturing aan geven vind ik ook leuk en beschouw ik als een belangrijke factor om als organisatie verder te komen. Bij elke organisatie gaat het namelijk om een combinatie van twee dingen: de inhoud en aan de andere kant de menskant. De juiste mensen met de juiste competenties op de juiste plek. Het is ook belangrijk dat mensen zich blijven ontwikkelen omdat het speelveld blijft veranderen en daarnaast zit er aan de menskant ook communicatie en het kunnen omgaan met stakeholders. Als accountant heb je te maken met diverse stakeholders bij de klant, zoals bestuurders en commissarissen, maar ook het maatschappelijk verkeer is een belangrijke stakeholder. Je realiseren vanuit de blik van de diverse stakeholders welke informatie ze willen hebben, is van belang, net als hoe je communiceert of informatie geeft.

Het speelveld voor accountants is de afgelopen jaren veranderd. De kunst voor accountants is om de nuances te blijven zien. Situaties en regelgeving zijn niet altijd zwart-wit. Situaties kunnen zich ook ontwikkelen en bewaar daar ook de balans. Er zit altijd nuances in een situatie en durf die ook op te zoeken in plaats van het veilige zwart-wit antwoord te geven. Daar zit de toegevoegde waarde voor de andere stakeholders. Alhoewel ik besef dat dit soms een balanceer act is vanwege de maatschappelijke druk op accountants.

Wil jij ook meedoen aan deze rubriek? Dan kan je dat aangeven door een mail te sturen aan alumni@KPMG.nl en dan zullen wij contact met je opnemen.