De 1347 dagen van Jeanine Tijhaar De 1347 dagen van Jeanine Tijhaar De 1347 dagen van Jeanine Tijhaar

In "1347 dagen van..." interviewt KPMG RAAD Board Program bestuurders uit het Nederlandse bedrijfsleven over hun weg naar de top en het leven in en om de boardroom.

Jeanine Tijhaar (1972) is sinds 1 februari 2021 Chief Financial Officer en lid van de Raad van Bestuur van Eneco Groep NV. Jeanine studeerde bedrijfseconomie aan de Vrije Universiteit Amsterdam (1996) en haalde in 1998 haar International Executive Master of Finance & Control (RC), een gecombineerde opleiding van de universiteiten van Amsterdam en Maastricht.

Jeanine is sinds 2017 bij Eneco werkzaam als CFO Nederland en directeur Finance & Risk. Van 2000 tot 2016 was zij werkzaam bij AkzoNobel, laatstelijk als financieel directeur van de business unit Vehicle Refinishes, waar zij lid was van het executive management team. 

Bekijk hieronder de video en lees het volledige interview.

“In mijn eerste baan, als controller bij DSM, kreeg ik al snel veel verantwoordelijkheden en vertrouwen van mijn manager. Bij AkzoNobel ging dat ook zo. Daarnaast werd ik zowel bij DSM als bij AkzoNobel gevraagd om deel te nemen aan verschillende talent-ontwikkelprogramma’s. Ik denk dat het hielp dat ik uit een ondernemersgezin kom. Initiatief tonen, mee discussiëren – dat zat er al jong bij mij in. Ik heb wel even getwijfeld of ik de top wilde bereiken. Mijn twijfel ging met name over mijzelf: wie zit er op mij te wachten, kan ik mijzelf blijven in de top? In de praktijk blijkt dat gelukkig enorm mee te vallen. Finance is mijn specialiteit, maar ik wil meer bieden dan dat. Ik wil mensen verder helpen, inspireren en impact maken. Daar krijg ik energie van.”

“Dat zal ik niet snel over mijzelf zeggen. Ik merkte al wel snel dat ik niet alleen goed ben in inhoud, maar ook om mensen mee te krijgen, ze te enthousiasmeren. Blijkbaar is dat iets dat in mij zit.”

“Toen ik kinderen kreeg, heb ik moeten leren om een gezonde balans tussen werk en privé te vinden. Ik houd van hard werken, maar ik heb moeten leren om niet altijd perfectie na te streven. Daarnaast heb ik, net als iedereen, ‘lowlights’ in mijn carrière meegemaakt die me gevormd hebben. Zo heb ik ruim tien jaar geleden een burn-out gehad. De belangrijkste les die ik hiervan geleerd heb is om “niet met een lek roeibootje de oceaan over te steken door zelf heel hard te roeien”. Het snel neerzetten van een top team is een absolute prioriteit. Ik vind het belangrijk om niet alleen over successen te praten, maar ook over tegenvallers en uitdagingen. Vaak zijn dit de momenten dat echte persoonlijke groei plaatsvindt. Ik stimuleer mijn team om dit ook te doen. ‘Be comfortable to discuss the uncomfortable’ noem ik dat.”

“Ik vind het lastig om één persoon te noemen. Ik heb altijd managers gehad die me veel ruimte en verantwoordelijkheden hebben gegeven. Wel moet ik denken aan het advies van de vorige CFO van Eneco, Guido Dubbeld: denk na welke legacy wil je nalaten. Ik heb voor mijzelf drie doelstellingen geformuleerd. Ik wil als CFO een belangrijke bijdrage leveren om de omslag naar een duurzame toekomst realiseren, de finance-afdeling future proof maken, en een caring & daring leiderschap implementeren.”

“De duurzame toekomst staat bij mij op één. Eneco is een purpose-driven company, ik geloof dan ook heel sterk in purpose drives profit. Als wij het goede doen voor het klimaat, doen we ook het goede voor ons bedrijf. Daarbij wil ik het first mover advantage pakken. Door als eerste stappen te zetten, neem je een voorsprong op de concurrentie.”

“Caring & daring leiderschap. Een complex probleem zoals de energietransitie vereist een andere oplossing. Het gedrag wat ons in het verleden succesvol heeft gemaakt, is in de toekomst niet meer effectief. De term ‘caring & daring’ komt uit een boek van George Kohlrieser. Daring gaat onder andere over het hebben van strategisch overzicht, besluitvaardigheid, afbakenen van verantwoordelijkheden en adresseren van underperformance. Het caring gedeelte gaat over het stimuleren van dialoog, bouwen aan vertrouwen, inspireren, samenwerken, diverse team bouwen etc. Het gaat erom als leider de balans tussen beide te vinden. Om echte oplossingen te vinden voor complexe problemen  en stakeholders te organiseren rondom strategische thema’s, hebben we meer caring (ofwel inclusief leiderschap) nodig.

“Dat ik in staat ben om niet alleen mensen te verbinden vanuit inhoud, maar ook vanuit gemeenschappelijk verlangen. Een voorbeeld: het verlangen wat wij hebben beschreven in ons One Planet Plan, de aankondiging dat we in 2035 klimaatneutraal willen zijn, brengt enorm veel in beweging. Nieuwe klanten komen uit zichzelf naar ons toe en willen graag samenwerken, nieuwe talenten melden zich om bij Eneco te komen werken, enzovoorts. Tegelijkertijd zijn we ook de realisten die een roadmap hebben ontwikkeld hoe we deze ambitie kunnen realiseren. Ik vind graag een goede balans tussen aan de ene kant het realisme ten aanzien van het klimaatprobleem, zoals beschreven in het IPCC rapport, en anderzijds het verlangen om het goede te doen en de energie, kracht en optimisme te vinden om hieraan te werken. Ik geloof dat het werken vanuit verlangen mensen in beweging brengt. Werken vanuit angst kan zelfs verlammen. We hebben leiders nodig die praten vanuit hun verlangen. Mensen zijn niet alleen rationele wezens, dus is het ook ineffectief om zo’n groot probleem als het klimaat slechts rationeel te benaderen.

“De finance functie biedt de kans om gehele bedrijf te overzien en als co-piloot mee te sturen. Het leukste vind ik impact te kunnen maken als finance op maatschappelijk gebied, bijvoorbeeld door de omslag naar een duurzame toekomst te versnellen. Daarnaast vind ik het leuk om complexe zaken snel te doorzien en te kunnen schakelen over meerdere tijdsassen.”

“De functie is meer extern gericht en dat vind ik erg leuk. Zo zat ik een paar weken geleden aan tafel bij Ahold, om te brainstormen over verduurzaming. Of je gaat in gesprek met een bank over de duurzame ambities. Ik ben nu meer gericht op de lange termijn. Dat vereist andere mentale vaardigheden. We werken we nu aan de visie op finance voor 2030. Om ruimte in mijn hoofd te maken, ga ik eerst wandelen met de hond in het bos. Daarna organiseer ik een brainstormsessie met  het finance leadership team; het geeft energie om de visie 2030 samen vorm te geven.”

“Dat was vorig jaar januari, een vergadering op het hoofdkantoor in Rotterdam. Het was meteen een zeer intensieve discussie over onze klimaatambities. Willen we in 2035 of in 2050 net-zero zijn? Dan is het belangrijk dat je niet alleen naar financiële cijfers kijkt, maar ook je interne kompas als mens volgt. Ik ben van mening dat je ook ambities mag neerzetten zonder dat je alle antwoorden hebt. Draai het om: wat heeft de planeet nodig, en wat moeten wij daarvoor doen? Juist als energieleverancier moet je je verantwoordelijkheid nemen.”

“Het woord ‘stempel drukken’ suggereert alsof je je eigen mening doordrukt, dat zou niet mijn woordkeuze zijn. Ik spreek liever over impact maken. Van nature kan ik dat vanuit de inhoud. Daarnaast probeer ik in vergaderingen te zorgen voor een klimaat waarin we naar elkaar luisteren in plaats van alleen meningen uit te wisselen. De Dalai Lama verwoordde het mooi: When you talk, you are only repeating what you already know. But if you listen, you may learn something new.”

“Een goede voorbereiding vind ik belangrijk, daar besteed ik veel aandacht aan. Ook voor dit interview. Ik vind dat een teken van respect voor anderen. In de vergaderingen zelf vind ik het belangrijk om focus te houden. Er is geen tijd om alle discussies te voeren in de Raad van Bestuur.”

“De energiesector is best complex. Chemie en verf vond ik eenvoudiger. Eneco heeft assets, trading en klanten, de hele waardeketen. Je moet niet alleen de verschillende bedrijfsmodellen begrijpen, maar ook de synergie tussen de onderdelen. Er zit veel waarde in de synergie. Ik ben blij dat ik mijn vorige functie bij Eneco alvast de sector heb leren kennen, daardoor kan ik nu sneller impact maken.”

“Gelijkwaardigheid. Ik schroom er niet voor terug om grenzen te bewaken en mijn rol te pakken, anders functioneert het team niet. Maar ik ben groot voorstander van samenwerken rond strategische thema’s, zoals verduurzaming van een regio of een bouwen van een offshore windfarm. De energietransitie kent een zeer breed stakeholderveld.”

“Een scheiding is zeer impactful. Ik wilde dit jaar extra tijd hebben voor de kinderen en het heeft mijzelf ook goed gedaan. Ik was niet bang dat het een negatieve impact op mijn carrière zou hebben. Maar ik geloofde er sterk in dat er weer nieuwe kansen zouden komen. Ik ben inderdaad open over mijn scheiding en over mijn burn-out. Praten over succes is makkelijk, maar weerspiegelt niet altijd de realiteit. Ik denk dat er meer behoefte bestaat aan echte verhalen.” 

“Door echt te luisteren naar het perspectief van de ander. Ik denk dat als we meer zouden luisteren en minder zouden zenden, dat we veel conflicten kunnen voorkomen.”

“In vier jaar kun je best veel bereiken, maar ik twijfel of het goed is om daarna al te vertrekken. Ik vind dat je verantwoordelijkheid moet dragen voor beslissingen die je neemt. De impact van veel besluiten die we nu nemen zijn pas later zichtbaar.”

“Daar sta ik nuchter in, dat hoort bij de functie. Ja, je krijgt soms te maken met onverwachte omstandigheden of externe krachten, zoals bijvoorbeeld de enorme prijsfluctuaties rond de kerstdagen. Uniper moest opeens 11 miljard euro aan financiering uit de markt halen om de cashproblemen op te vangen. Als bestuurder moet je je ervan bewust zijn dat zelfs winstgevende bedrijven kwetsbaar kunnen zijn voor cashproblemen. Je moet wel scherp blijven, want het kan zomaar omslaan.”

“Een sterk team, dat blijft voor mij het belangrijkste. Daarnaast is het belangrijk om rustig te blijven. Stress helpt je niet verder als je rationeel moet nadenken. Ook moet je blijven communiceren en de teamspirit hoog houden.”

“Het is belangrijk om van tevoren na te denken of je het wilt en waarom je het wilt. Wat zijn je drijfveren? Op welke manier ga je impact maken? Blijf ook reflecteren op je eigen performance, een learning mindset. Investeer niet alleen in jezelf, maar ook in je coaching-skills om anderen te helpen in hun ontwikkeling. Ik heb zelf een driejarige coaching opleiding gevolgd.  ”

“Vaak zijn vrouwen geneigd te denken: als we maar hard genoeg werken, dan zien mensen me wel staan. Work hard in silence and let success make noise, dat idee. Maar dat werkt niet. Je moet jezelf zichtbaar maken. Durf te praten over je ambities. Kom uit de coulissen, laat zien wie je bent en blijf jezelf.”