De pandemie. Voor de meeste organisaties een vloek, maar voor sommige een zegen. Hoe dan ook, voor elke organisatie was het schakelen. En nog steeds. Laten wij niet vergeten dat veel organisaties goed waren voorbereid om over te schakelen naar thuiswerken. Goed risicomanagement, zou je kunnen zeggen. Helaas gold dat niet voor elke organisatie. De pandemie benadrukt de complexiteit van goed risicomanagement: wat komt er op ons af maar ook wat speelt er in de organisatie? Oogtoezicht is nagenoeg verdwenen en de afhankelijkheid van technologie was nog niet eerder zo groot. De internal auditor kan als risk & control-specialist een belangrijke rol spelen door het vizier te richten op gedrag.
Juist omdat gedrag minder zichtbaar is, kan inzicht in soft controls de internal auditor helpen om risicomanagement te verstevigen. Dat inzicht krijgen is uitdagend, want hoe compenseer je dat je als internal auditor iemand niet meer spontaan tegenkomt, bijvoorbeeld bij de koffiemachine of iemand niet in de ogen kan kijken?
In ons werk als soft controls auditors zagen wij accenten verschuiven in de werkzaamheden van de internal auditor. In dit artikel delen wij deze graag.
Aandacht voor soft controls
In deze pandemie staan drie soft controls met name onder druk, zo hebben wij gemerkt. Van de internal auditor vraagt dat extra aandacht voor persoonlijk contact, een verschuiving van focus en creativiteit.
In de huid kruipen van de audittee
Ten eerste betrokkenheid. Wij zagen hierin een duidelijke beweging. Eerst een enorme betrokkenheid, energie en inspiratie aan de start van de pandemie. De meesten wilden meteen in actie komen en een steentje bijdrage aan deze wereldwijde crisis. Alles leek toegestaan omdat onder druk alles vloeibaar wordt. De derde lijn schoof soms zelfs een linie op omdat de tweede lijn de gaten dichtliep van de eerste lijn – over risico's gesproken. Een kanteling zagen wij na de zomer, toen perspectief uitbleef en er vragen kwamen als: Hoelang gaat dit nog duren? Wat betekent dit voor de lange termijn? En wat is straks de blijvende schade? Onzekerheid, twijfel en gebrek aan helder vooruitzicht leidden tot demotivatie, gebrek aan scherpte en een toename van (bijna-)fouten.
Hoe de internal auditor hierop kan inspelen
Voor de internal auditor is het zaak om inzicht te hebben in de motivatie, loyaliteit en het welzijn van de medewerkers. Extra alertheid is geboden in het geval van cynisme, alles naar de letter en niet naar de geest naleven van regels, of gebrekkige samenwerking. Groepsinterviews kunnen helpen om hier inzicht in te krijgen. Maar hoe dan? Bijvoorbeeld door associatietechnieken in te zetten en auditees te vragen om de cultuur van hun organisatie te vergelijken met geselecteerde impressiefoto's of een dier. Hierbij luistert de internal auditor vooral naar wat er wordt gezegd – en naar wat er niet gezegd wordt. Wordt er wel of niet gesproken over samenwerking? Is de toon positief of juist niet? Krijgen de kernwaarden aandacht of juist niet? Het levert vaak een goed eerste beeld op van het sentiment in de organisatie en de mate waarin medewerkers nog met energie aan het werk zijn. Gebrek aan betrokkenheid is een belangrijke rode vlag voor risico's.
Oog voor onrealistische doelen
Ten tweede uitvoerbaarheid. Uit een poll van de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants in januari 2021 bleek dat 70% van de internal auditors 'thuiswerken en digitalisatie' als één van de belangrijkste uitdagingen voor zijn organisatie ziet sinds het uitbreken van de pandemie. Naast privéverplichtingen zoals thuis lesgeven bleek het uitdagend om het thuiswerken technisch te kunnen realiseren. Zelden kreeg de digitale transitie zo'n boost als in het eerste kwartaal van 2020. Investeren in netwerken, sharepoints en thuiswerkplekken bleek essentieel. Naast de technische en operationele beslommeringen levert het thuiswerken bij sommige medewerkers ook stress en frustratie op. Online afspraken worden soms naadloos ingepland en zijn steeds doelgerichter. De echte aandacht voor elkaar neemt af waardoor uitputting een reëel gevaar is geworden.
Hoe de internal auditor hierop kan inspelen
Stress, burn-outs en depressies liggen op de loer. De internal auditor signaleert dit vaker als risico. Op dit vlak kijkt de auditor met extra aandacht naar ziekte- en verzuimcijfers (die in het begin van de pandemie relatief laag waren) en naar targets. Die laatste waren veelal pre-corona opgesteld en bleken vaak niet meer realistisch. Het vraagt veerkracht, empathie en lef van leiders om hierop te reageren. En daar kan een internal auditor op inzoomen. Hoe worden de gestelde doelen ervaren? Is het nog realistisch? Hoe wordt leiderschap ervaren door de medewerkers? Werkt dit stimulerend of juist belemmerend met het oog op de organisatiedoelen? Met het thuiswerken zijn sommige leiders het contact kwijt en krijgen onvoldoende een spiegel voorgehouden. Met een objectieve en kritische blik kan een internal auditor daarop inspelen.
Het ongeplande plannen
Tot slot transparantie. Het meest gehoorde gemis: de spontane en toevallige ontmoetingen. Dat kan een audit verrassend en extra impactvol maken. Wat ook wordt gemist: de gedragsobservatie. Juist bij de evaluatie van cultuur, het onderhuidse en de onderstroom, worden alle zintuigen gebuikt en zijn non-verbale uitdrukkingen vaak veelzeggend. Achter de beeldschermen wordt een hoop informatie gemist. Een nieuwe collega die zijn weg nog moet vinden, iemand die niet zelfstandig uit een bepaalde taak komt of een teamlid die het privé lastig heeft of juist iets te vieren heeft. Op die momenten wordt cultuur gevormd. Wij zien hier risico's verschuiven. In een kantooromgeving wordt de clean desk policy voor een deel bewaakt door de ogen van collega's of leidinggevenden. Thuis ontbreekt deze transparantie en bestaat de kans dat informatie op de koffietafel zichtbaar wordt voor vrienden of familie. Dat vraagt extra alertheid.
Hoe de internal auditor hierop kan inspelen
De transparantie kan worden vergroot door spontane gesprekken te organiseren. Dat klinkt wat paradoxaal maar het helpt wel mee om het gezichtsveld van de auditor te vergroten en betere verbinding te maken met auditees. Bijvoorbeeld door op een willekeurig moment een koffiegesprek in te plannen met auditees. Ook buiten de auditperiode. Het effect wordt nog groter als de camera aangaat, de gesprekken persoonlijker worden en een gesprek iets meer tijd mag kosten. Bijvoorbeeld door bewust tijd te nemen om in te gaan op iemands persoonlijke thuissituatie en welzijn.
Straks weer terug naar kantoor
Bijna de helft van de CEO's verwacht niet eerder dan in 2022 een terugkeer naar 'normaal' te zien. Slechts 30% verwacht dat zij de draad van voor de coronacrisis al dit jaar weer kunnen oppakken. Dat blijkt uit de CEO Outlook Pulse Survey die KPMG uitvoerde in februari en maart van dit jaar onder 500 CEO's. Eén ding is duidelijk: wij keren terug naar kantoor. Geen idee hoe vaak en in welke vorm maar wij gaan elkaar weer zien en spreken. Dit zal opnieuw leiden tot verandering en een beroep doen op ons aanpassingsvermogen. Interessant, ook vanuit het perspectief van de internal auditor.
Thema's voor de auditagenda
Afgelopen jaar heeft veel ervaring opgeleverd met een nieuwe manier van samenwerken. Dit heeft de nodige aandacht gevraagd van de internal auditor en zal ook de nodige aandacht blijven vragen. Tegelijkertijd zullen ook andere accenten worden gelegd. Wij horen dat in de gesprekken met onze klanten en zien dat terug in de thema's die voor het komend jaar op verschillende auditagenda's staan: executiekracht, samenwerken en leiderschap.
Executiekracht vloeit voort uit de ontwikkelingen die slagkracht vragen zoals: digitalisatie, energietransities en herstructureringen. Dit vraagt daadkracht en het vermogen om beleid en nieuwe strategie te vertalen in acties en concrete resultaten. Het is aan de auditor om te onderzoeken wat de executiekracht in de weg staat. Dat kunnen oude overtuigingen of aannames zijn of in sommige gevallen oude structuren die nog belemmerend werken. Een onderwerp dat samenhangt met executiekracht en ook bovenaan de auditagenda staat, is de evaluatie van de werking van het bedrijfscontinuïteitsplan. Hoe slagvaardig was de organisatie eigenlijk het afgelopen jaar in het managen van de crisis?
In sommige gevallen heeft de thuiswerksituatie ertoe bij gedragen dat het contact persoonlijker is geworden nu wij bij elkaar in huis kunnen kijken. Dat leidt soms juist tot een betere samenwerking. Tegelijkertijd geldt ook dat het vaak lastiger is om met nieuwe medewerkers of teamleden in contact te komen. In zekere zin werkt de communicatie via videobellen ook silo-denken in de hand. Afdelingsoverstijgende contacten komen niet meer altijd tot stand. Kortom, samenwerken kan in aanvulling op bovengenoemde executiekracht bepalend zijn of doelen uiteindelijk wel of niet worden gehaald. Daarmee is samenwerking voor de auditor het tweede relevante thema, zeker nu er zo veel veranderingen op stapel staan.
Tot slot leiderschap. De pandemie doet een groot appèl op management en bestuurders. Nieuwe maatregelen doorvoeren, oog voor klanten en goed contact met medewerkers. Het vraagt veel van de capaciteiten van leiders. Het afgelopen jaar was nog relatief overzichtelijk met iedereen thuis. Hoe werkt het als wij straks weer terug kunnen en iedereen op zoek moet naar de nieuwe manier van werken? Dit vraagt van leiders om te balanceren tussen koersvast en richting geven aan de ene kant en empathie te tonen en veiligheid te bieden aan de andere kant. Wat ons betreft betrekt de auditor vier aspecten van leiderschap in de audit: empathie, nederigheid, nieuwsgierigheid en veerkracht.
En nu verder
Cultuur zit niet tussen muren en in gebouwen. Dat hebben wij het afgelopen jaar gemerkt. Het zit tussen mensen en bepaalt het succes van organisaties. Wij zijn enthousiast over de toegenomen aandacht voor soft controls in de audit. Tegelijkertijd ervaren wij steeds weer de complexiteit en het feit dat gedrag vaak indirect en subtiel wordt gestuurd. Uiteraard delen wij graag onze ervaring, ideeën en suggesties, onder het genot van een kop koffie (op afstand).
