Wiebe Draijer is bestuursvoorzitter van de Rabobank en ziet in die hoedanigheid welke impact wet- en regelgeving heeft op het gedrag van medewerkers. Volgens Wiebe is het tijd voor een diepgaande reflectie op het hele systeem van wetgeving en toezicht en hoe deze meer gaat bijdragen aan de bedoeling erachter. En dat raakt alle betrokken partijen.
“Juist nu is het de hoogste tijd voor een systeemreflectie”
Als de reus Gulliver uit het 18e eeuwse verhaal Gulliver’s travels aanspoelt op het eiland Lilliput wordt hij door de bewoners met een grote hoeveelheid touwen aan de grond gebonden. Deze touwen zorgen ervoor dat de reus niet kan opstaan. In het gesprek met Draijer komt dit bekende beeld ter sprake als het gaat om de impact van wetgeving en toezicht op het handelen van een (grote) financiële instelling. De touwtjes staan daarbij symbool voor de vele eisen die wetgevers en toezichthouders stellen. In overdrachtelijke zin kan de financiële instelling daardoor niet meer opstaan. Maar Draijer wijst vooral op een nog wezenlijker punt, namelijk of er nog wel de wil is om op te staan:
“De hoeveelheid wet- en regelgeving in de financiële sector is de afgelopen tien jaar enorm gegroeid. En dat levert veel werk op. Alleen al bij onze bank zijn er elke dag meer mensen bezig met compliancetaken om witwassen en terrorismefinanciering tegen te gaan dan dat er in Nederland politiemensen op straat lopen. Dat geeft te denken. Iedereen is voorstander van een goede poortwachtersfunctie voor banken, maar het is voor elke bank ontzettend lastig om daarbij naar de geest van de wet te handelen. Eigenlijk is het volgen van de letter van de wet de makkelijkste optie. Dan kom je niet in problemen en kom je daarmee ook niet negatief in de pers. Maar maatschappelijk schiet niemand daar wat mee op. Mijn grote zorg is nu dat bankiers vanuit angst voor fouten regels toepassen. En met een verwijzing naar het beeld van Gulliver: dat ze niet meer kunnen, maar ook niet willen opstaan.”
Zo’n impact op de organisatiecultuur zou funest zijn en Draijer denkt er zelf veel over na hoe hij als leider daarmee kan omgaan. “Ik denk dat we ook een ander model voor leiderschap nodig hebben om te zorgen dat het gedrag van mensen niet door angst wordt gedreven. Maar eerlijk: ik ben er nog niet over uit hoe dat eruit ziet. Een moderne leider is nu vooral bezig om mensen te inspireren en hen ruimte te bieden om het beste uit zichzelf te halen. Maar in de huidige samenleving zijn daar ook superstrakke kaders bij nodig.” Hij signaleert daarbij ook dat het juist in de huidige uitdagende tijd zaak is om niet te verzanden in check-the-box werkwijzen. “Bedrijven en overheden staan voor een enorme uitdaging om te verduurzamen en daarmee te zorgen voor een gezonde toekomst voor de planeet. Er zijn geweldige initiatieven die echt het verschil kunnen maken op dit front. En er komt ook behoorlijk wat nieuwe wetgeving om organisaties te monitoren en te benchmarken op hun plannen. De angst die ik heb is dat we bedrijven straks de maat gaan nemen of ze op papier keurig de plannen op orde hebben, maar dat we daarmee geen recht doen aan de kern van wat ze echt aan het doen zijn.”
Precies daarom is het tijd voor wat Draijer een systeemreflectie noemt en hij verwijst daarbij opnieuw naar het werk wat een financiële instelling doet om witwassen en terrorismefinanciering tegen te gaan. “Als wetgeving ons meer handelingsvrijheid zou bieden om dat effectief in te richten zouden we met een fractie van de inzet een veel groter effect kunnen bereiken. We zouden onze klanten beter kunnen bedienen én de poortwachtersfunctie beter uitvoeren. Dat zou toezichthouders en politici ook moeten aanspreken. Maar op dat niveau zie ik maar heel weinig reflectie. Dat moeten we echt samen oppakken. Ik denk dat we nu nieuwe problemen met oude oplossingen te lijf gaan. En dat gaat niet, daar moet het gesprek over gaan.”
Toezichthouders in hun rol
Opnieuw wil Draijer vooral niet de indruk wekken dat er een eenvoudig succesrecept is. Hij realiseert zich ook dat toezichthouders in hun rol hun tanden moeten laten zien omdat zij op hun beurt kritiek krijgen als ze dat niet doen. Er is eigenlijk sprake van een collectieve houdgreep, en daar moeten we uit komen. Wat kan Rabobank zelf doen? “In elk geval extreem transparant zijn, dat is volgens mij ook de enige manier om succesvol te zijn in een kritische maatschappij waar je functioneren voortdurend onder het vergrootglas ligt. Een voorbeeld daarvan is hoe we journalist Marcel Canoy twee jaar lang ongelimiteerd toegang hebben gegeven tot de bank. En in gesprekken met maatschappelijke partijen zijn we ook heel open.”
Draijer verwijst ook naar het derivatendossier van enkele jaren geleden dat voor de bank niet alleen een kostbare zaak is geworden en een enorme operatie vergde om de afwikkeling goed te doen. “Het was voor ons ook aanleiding om heel nauwgezet door al onze producten en diensten te gaan omdat we wilden weten of er nog andere terreinen waren waar het niet goed ging. We wilden schoon schip maken en daar kwamen toen twee concrete onderwerpen uit. Eigenlijk waren we daar soort van trots op, omdat we daarmee konden laten zien dat we het heel serieus namen. Zo’n actie is dan ook enorm belangrijk om een angstcultuur tegen te gaan. Maar dan heb je wel een toezichthouder nodig die dat ook begrijpt en je er niet mee om de oren slaat.”
Lerend vermogen toestaan. Daar gaat het eigenlijk om. En daarbij ook fouten kunnen maken, want fouten zijn juist de beste bron om te leren: “Benjamin Zander, de dirigent van het Boston Philharmonisch orkest beschrijft fantastisch hoe hij musici laat leren van fouten. Telkens als ze de fout ingaan gooien ze hun handen de lucht in en proclameren ‘How fascinating’. Dat zouden meer mensen moeten doen. We moeten een andere relatie met fouten aan durven gaan.”
Bent u geïnspireerd geraakt door dit interview?
Bent u na het lezen van bovenstaand interview geïnspireerd geraakt? In de publicatie 'De glazen leider' gaan we onder andere in op:
- de volwassenheid van risk management in de afgelopen decennia;
- de inzichten die de interviews hebben opgeleverd met betrekking tot communicatie over bijvoorbeeld incidenten en fouten;
- hoe de communicatie veel minder sterk is ontwikkeld;
- én hoe voorkomen we angst voor risico’s in tijden van zero tolerance.
