Interview met Petri Hofsté over risicobereidheid Interview met Petri Hofsté over risicobereidheid Interview met Petri Hofsté over risicobereidheid

Het gebrek aan vertrouwen valt niet los te zien van maatschappelijk misperceptie over bepaalde thema’s. Die is echter lastig om te buigen, zo ziet Hofsté onder meer bij een thema dat haar na aan het hart ligt. “De bestrijding van witwaspraktijken door financiële instellingen. Dat is een belangrijk thema en het bewaken van de integriteit van het financiële systeem is een belangrijke maatschappelijk rol van financiële instellingen. Maar met de berichten van de afgelopen jaren over maatregelen tegen banken die niet voldoende deze wetgeving naleven, denken velen dat banken actief meewerken aan het witwassen door criminelen. Of nog absurder: dat banken zelf witwassen. Die perceptie berust niet op de feiten, de werkelijkheid is dat financiële instellingen juist heel veel in het tegengaan van witwassen investeren. Maatschappelijk gezien lijkt er nauwelijks besef te zijn dat een bank een vooruitgeschoven post van justitie is en een enorm lastige taak te vervullen heeft in een buitengewoon complexe maatschappij. En als die vooruitgeschoven post steken laat vallen is er onvermijdelijk de neiging om alles weer verder dicht te regelen. Dat is begrijpelijk maar vaak niet effectief. Want het aantrekken van de teugels met meer gedetailleerde regels leidt er niet per definitie toe dat betrokkenen beter bezig zijn met de bedoeling achter de regels. Soms juist zelfs het tegenovergestelde.”

Vooral in grotere organisaties ziet Hofsté nogal eens een ‘gelaagdheid’ in het toezicht die de vrijheidsgraden van betrokken medewerkers behoorlijk inperkt. “Toen ik een management rol in de financiële sector had, zei ik wel eens dat er ‘meer uren over mijn schouder wordt meegekeken naar mijn werk dan dat ik zelf uren maak. Die ‘gelaagdheid’ is sindsdien niet minder geworden.’. Bij organisaties in wat minder gereguleerde sectoren is dat minder het geval: daar kan het management meer met de juiste organisatiecultuur en duidelijke kaders grip houden.”

Hoe ziet Hofsté de rol van toezichthouders in dit verband? “Een principiële kwestie is hoe je naar de doelstelling van toezicht kijkt. Moet een toezichthouder zich vooral richten op het (eenzijdig) blootleggen van fouten of misstanden, en die met nieuwe regels en interpretaties van regels handhaven zodat een organisatie of sector kan verbeteren? Of moet een toezichthouder een oordeel geven en handhaven vanuit een perspectief van de bedoeling van de wet- en regelgeving en om partijen te laten leren van fouten? Ik heb voorkeur voor het laatste. Met alleen vingerwijzen schiet je niks op. Sterker nog, dan kom je onvermijdelijk terecht in een cirkelredenering. Elk incident leidt dan weer tot nieuwe regels.”

Maar de maatschappij verwacht – mede als gevolg van de publieke druk onder andere via de media – dat toezichthouders hun tanden laten zien en om die maatschappelijke druk kunnen toezichthouders op hun beurt ook niet heen? “Dat herken ik. Uiteindelijk komt het in de kern neer op vertrouwen. Vertrouwen bewerkstelligen is in het toezicht essentieel om een lerend vermogen tot stand brengen. Wantrouwen aan de andere kant, creëert defensief en risicomijdend gedrag. Er is geen kant en klaar recept om dit maatschappelijke probleem op te lossen. Maar het is in elk geval nodig om met elkaar in gesprek te zijn erover. Want alleen dan kun je begrip voor elkaars wereld krijgen en daarmee ook vertrouwen in elkaars goede bedoelingen hebben. En natuurlijk moet je dat vertrouwen onderhouden door verantwoording af te leggen en onderzoeken te doen.” 

“Leiders zijn in deze dynamiek kwetsbaar. Alle aandacht gaat altijd uit naar de ‘top dogs’ die op een voetstuk staan en daar ook zomaar af kunnen vallen als er wat misgaat. Ik denk dat leiders in elk geval lef moeten hebben om in geval van incidenten transparant te zijn. Als je dat goed doet, dan bouw je daarmee ook vertrouwen op. Maar je moet jezelf dan niet verliezen in ingewikkelde verhalen, maar een eenvoudig en eerlijk verhaal vertellen. Het publiek heeft het direct door als je verhaal niet oprecht is.”

In een interview in het Financieele Dagblad gaf je zelf aan dat je vaak twijfel hebt over wat goed is. Dat is een opmerkelijk geluid in een tijd waarin je geacht wordt als leider foutloos te zijn. Hoort die twijfel ook bij de oplossing? “Natuurlijk twijfel ik. Elk mens heeft twijfel. Dat lijkt me heel gezond en als leider is het heel goed om te laten weten dat je de wijsheid niet in pacht hebt. Jezelf kwetsbaar opstellen draagt ook bij aan vertrouwen.”

Tot slot. Hoe kun je als commissaris onderdeel van de oplossing zijn? “Ten eerste door rust en veiligheid te bieden aan bestuurders zodat zij door ons toezicht niet verkrampen, maar zich uitgedaagd voelen het beste uit zichzelf en de organisatie te halen. Ten tweede door je rol als werkgever goed in te vullen vanuit diepgaand inzicht in business model en in het maatschappelijke speelveld waarin de organisatie opereert. Organisaties hebben in verschillende fases van hun bestaan andere typen leiders nodig. Als commissaris moet je daar scherp oog voor hebben en de juiste profielen voor een specifieke omgeving en omstandigheden selecteren.”