Risico’s zijn onlosmakelijk verbonden met waardecreatie
En elke ondernemer of bestuurder moet dan ook gecalculeerde risico’s nemen om waarde te creëren. Er bestaan grote verschillen tussen ondernemingen, en zelfs bestuurders onderling, ten aanzien van de bereidheid om risico’s te nemen (de ‘risk appetite’). De sector waarin de onderneming opereert heeft daar een duidelijke impact op, maar er zijn ook andere factoren. Zo heeft een start-up in Silicon Valley een compleet ander risicoprofiel dan een verzekeraar en daarmee ook een grotere risk appetite.
Beslissingen in de boardroom gaan in de kern vaak over een afweging van kansen en risico’s. Enerzijds gaat het om het benutten van kansen (goed ondernemerschap op basis van risicomanagement) en anderzijds om de juiste omgang met fouten of mislukkingen. In control zijn betekent – als het goed is – dat je kansen op gecontroleerde wijze benut en in staat bent om daarbij om te gaan met de risico’s.
Tijdens de afgelopen jaren is het spanningsveld tussen kansen en risico’s bijna tastbaar geworden. Door de opkomst van de ‘zero tolerance’ cultuur (zowel binnen als buiten organisaties), krijgt het ondernemerschap volgens veel bestuurders minder ruimte. Daarnaast zorgt ‘cancel culture’ voor een maatschappelijke verkramping die zich vertaalt naar de wijze waarop organisaties intern werken. Dit kan leiden tot verlamming van het ondernemerschap, zoals onvoldoende lef bij innoveren of het betreden van markten, of tot maatschappelijk ongewenste situaties, zoals het niet meer willen bedienen van bepaalde klantgroepen met een te hoog (afbreuk)risico. Dit wil natuurlijk niemand, maar toch blijkt het lastig om uit deze situatie te komen.
Om dit te kunnen verbeteren is het essentieel om goed te begrijpen wat de onderliggende drijvers van deze toenemende verkramping zijn. We hebben een aantal leerpunten en adviezen gedefinieerd over hoe de glazen leider optimaal kan opereren in de huidige realiteit.
Risicobereidheid in tijden van zero tolerance
Om dit te kunnen verbeteren is het essentieel om goed te begrijpen wat de onderliggende drijvers van deze toenemende verkramping zijn. Daarnaast hebben we een aantal leerpunten en adviezen gedefinieerd over hoe de glazen leider optimaal kan opereren in de huidige realiteit.
De glazen leider
KPMG heeft een serie interviews afgenomen om risicobereidheid onder bestuurders te onderzoeken én hoe daarin verbetering kan worden aangebracht. Hoe voorkomen we angst voor risico’s?
Download de publicatie ⤓
Onderliggende drijvers van deze toenemende verkramping
1. Een nieuwe realiteit voor waardecreatie
Waardecreatie is tijdens de afgelopen decennia sterk veranderd. Allereerst heeft de bron van waarde zich ontwikkeld. Waarde wordt steeds minder vaak gecreëerd door tastbare activa (de beste machine of de meest efficiënte processen), en steeds meer door ongrijpbare en snel veranderende zaken, zoals een handelsmerk of een reputatie. Maar ook door een algoritme dat slimmer is dan dat van de concurrent, door het vermogen om data op een bepaalde manier te verzamelen en/of te gebruiken, of door een digitale toepassing die niet zomaar gekopieerd kan worden. Zelfs de uitstraling van een CEO en diens uitingen op sociale media kan waarde creëren. Daarmee is de bron van waarde veel vluchtiger en volatieler geworden.
Daarnaast is het begrip ‘waarde’ zelf ook sterk veranderd. Waarde is niet meer alleen financieel van karakter, maar heeft zich verbreed naar waarde voor de maatschappij als geheel. Voor een grote en groeiende groep bedrijven is ondernemingssucces meer dan de financiële prestatie. Het betekent ook bijdragen aan een sociale en duurzame omgeving zoals het baanbrekende rechterlijk vonnis over duurzaamheidsinspanningen van Shell, maar steeds vaker komt het vanuit de boardroom zelf, zoals het voornemen van centrale banken om met hun interventies bij te dragen aan meer duurzaamheid. Dit speelt met name bij grotere organisaties, want hoge bomen vangen immers veel wind.
Het gevolg van beide factoren is dat de risico’s rondom waardecreatie anders zijn dan vroeger. Waarde kan zomaar verdampen als de minder tastbare activa onder druk staan (bijvoorbeeld als een algoritme niet deugt) of als er ethische of maatschappelijke problemen ontstaan. Het mijnenveld met risico’s is daardoor groter geworden.
2. Een nieuwe realiteit voor in control
Risico-aversie onder bestuurders lijkt sterk toegenomen te zijn. Fouten, incidenten en misstappen worden al snel in de hoek van vermijdbare en verwijtbare zaken gezet door toezichthouders, politici en media. Daarbij spelen de volgende factoren een rol:
Het internet heeft in een paar decennia tijd een ongekende radicale transparantie gecreëerd. Er zijn vrijwel geen geheimen meer en kleine misstappen kunnen in een korte tijd door een groot publiek worden gezien. Als leider ben je dan ook van glas: alles is zichtbaar. Bovendien heeft het internet het publiek een sterk machtsmiddel gegeven. Zo kunnen met oneliners fouten aan de kaak worden gesteld, ongeacht het thema. Sociale media zet het vergrootglas op misstappen, en ook daarom is een leider van glas: hij/zij is immers erg breekbaar. In andere woorden: het moet deugen naar de beeldvorming van veel verschillende groepen.
De wereld is minder lineair dan vroeger. Alles is met elkaar vervlochten. Traditionele hiërarchische organisaties maken plaats voor platte netwerken die voortdurend evolueren. Dat betekent ook veel voor het karakter en de impact van risico’s. Juist omdat alles met elkaar vervlochten is kunnen kleine gebeurtenissen grote gevolgen hebben, en risico’s kunnen dan overal vandaan komen. Een risico omvat dan ook meer dan de twee klassieke dimensies: kans en waarschijnlijkheid. Om risico’s te managen moet je ook aandacht geven aan connectiviteit en snelheid. Een ongeluk zit in een klein hoekje maar er zijn tegenwoordig wel heel veel kleine hoekjes.
De omgang met risico’s wordt voor een groot deel van buitenaf bepaald. Na een incident is er vaak een sterke reflex om het volgende incident uit te sluiten via wet- en regelgeving. In de literatuur wordt dit aangeduid als de ‘risk regulation reflex’. Het effect: het moet kloppen naar de letter.
In die samenleving gaat het meer om hoe je wordt neergezet dan om de werkelijke feiten, en ‘alternatieve feiten’ kunnen een grote rol spelen. Het is haast onmogelijk om een beeld dat geen recht doet aan de werkelijkheid te corrigeren met een feitenrelaas. De oneliner is dominant geworden en duwt de nuance naar de achtergrond. Denk ook aan ‘cancel culture’ in dit verband. En door de ‘filter bubble’, het verdienmodel van online platformen, krijgen spectaculaire berichten veel aandacht waardoor andere opvattingen nauwelijks ruimte krijgen. Met andere woorden: de waarheid is wat dat waar je op klikt.
Hoe heeft deze risico-aversie invloed op het nemen van besluiten?
Om te onderzoeken hoe risicobereidheid gecontroleerd kan worden vergroot, heeft KPMG een aantal interviews met Cateautje Hijmans van den Bergh, Björn Kuipers, Wiebe Draijer, Marieke van Wallenburg, Sjoerd Leemhuis, Ron de Wit, Rennie Rijpma, Petri Hofsté en Marcel Levi afgenomen.
Hieronder leest u de negen interviews.
